汪深海的个人经历比我想象中要来得丰富，或者说，他的经历具有传奇色彩。大学毕业后汪深海由于成绩优秀而顺利进入当地人事局做公务员，一做就是三年。在常人看来，这几乎就是一生的职业了，在政府机关捧着金饭碗，夫欲何求？

1997年，在周遭亲友惊讶的目光中，汪深海辞职下海，独闯广东，这一迈，也许少了一位青年才俊的政府官员，而华人显示器业界则有了一位汪深海。

直到今天，位于中国南部的广东省仍然是制造业基地。如溪流之入江海，江海之入大洋，汪深海从显示器开始认识IT产业，并在唯冠、源兴等工厂历任重要职务，操盘显示器及光磁类产品。之中有一段时间，他曾涉足非IT行业，也有增加半年的政府工作经验。

2004年7月底，汪深海进入长城电脑显示器事业部，仅仅一年的时间，从副经理到营销总监，再到副总经理，汪深海为自己的人生找到一片精彩的舞台，他与众多同事一起，以每一滴汗水，铸造了一个显示器领域新的长城！

2007年12月22日的南京，冬日里的细雨绵绵因为《钱进2008》的召开而平添暖意，遭遇飞机晚点几经周折的长城电脑显示器事业部副总经理汪深海头天深夜刚到，《钱进2008》年会当天又精神饱满地准时出现在广大业界同仁及渠道伙伴面前，与支持人李易先生的有趣对答为渠道带来了紧张中难有的轻松，也让我们见识到这位老大诙谐风趣的一面。

《钱进2008》年会上渠道伙伴们也许有很多问题想向汪深海请教，可惜年会时间有限，未能尽兴，而今有幸在长城电脑显示器事业部副总经理汪深海百忙之中能接受我们的访问，也一解广大业者之渴。

重生：在谈到显示器的时候，我们往往会关注到一个阵营的区别，比如大陆本土、台系、韩系、日系和美系，您认为在市场风格上，几大派系存在怎样的主要差异？

汪深海：其实关键并不在于派系，而在于是否将显示器作为主业。就中国大陆市场的情况，以日系与美系来看，他们并没有将独立形态显示器作为重点，日本三菱、夏普、索尼等品牌选择放弃就是例子，以戴尔和惠普来看，他们的重点还是在整机系统类，独立显示器品牌并不是他们所擅长的范围。韩系品牌具有全球影响力，上下游整合的能力也比较强，但是弱点是“陌生”，这么多年了，他们的管理架构和文化差异依旧没有融合到中国市场。

“台系品牌与大陆本土品牌都是咱们中国人自己的品牌。尽管在制造领域，台系有丰富的经验，但是整体实力并不会比大陆本土品牌占优，大陆品牌的供应链整合能力及垂直能力很强，以长城为例，在华人领域的品牌知名度数一数二，而且还不限于IT圈，制造能力近年来逐年增强，北海的新产业基地投入后，后平台支持能力又上一个新高度。”

重生：如三星品牌显示器等韩系往往会说有面板资源优势，以此来作为对战大陆本土品牌显示器的说辞，您认为这样的说法成立吗？

汪深海：面板的确是关键资源，但是有资源不一定就能做的好，况且目前三星显示器也有50%以上的面板用的是人家的，那又如何自圆其说？我认为资源是可控的，在一定基础上取决于实际操作。决胜关键是以下三点：1、管理水平，管理上需要相当严谨的态度，正确对待供需变化、品牌建设，掌握自身需要的资源。前两年我就说过，面板行情是螺旋向下的，学会适应更重要；2、足够的业务基础。长城独立品牌显示器目前年出货在200万台以上，还没有包括OEM及ODM业务，面板厂竞争也激烈，他们都会知道如何来权衡。3、资金实力要够。在供需关系中，资金是确保流动的关键，长城的背景和实力你是知道的，我们属于资金密集型企业，支付能力可充分满足发展要求。

重生：长城显示器是国资背景，改革开放私企风声水起，惯性思维是认为私企执行力比国企高，您怎么看这个说法？

汪深海：在我看来，一个企业的执行力首先是决定于高级管理人员下达的指令是否方便执行，其次是对于下属的教育和培养。我到长城后一贯要求我们的每一个决策必须是很明确的，方便职员与渠道执行。曾经有一位渠道代理商问过我类似的问题，我的回答是一般事务三分钟决策，重大事务才需开会。

有句老话“台上十分钟，台下十年功”，快速决策所需要的不仅仅是效率，最根本的还是为决策判断而做的思考，汪深海的快速决策绝不仅仅体现出执行力，更多的是他多年显示器领域打拼的沉淀以及对各类形势的果断判断。

重生：大参考数据中心（ＤＤＣ）报告显示2007年长城显示器冲进前四，获得喜人成绩，打败了一些以往占据排名前列的台系和韩系品牌，汪总您认为主要胜在哪里？

汪深海：长城显示器2007年的确取得好成绩，不过，我不认为我们“打败”谁，而是我们一直做正确的事情，努力把显示器这个核心业务做好。有些品牌的确排名有所下降，那是因为显示器并不是他们的核心业务，比如飞利浦。

重生：在2007年很多人都认为网吧机会不大了，一些企业解散了网吧部门，08年似乎从牌照的角度有了转机，您怎么看2008年的网吧市场？

汪深海：网吧市场我们的代理商都很努力，做的很不错。对于一些政策性的调整，我们也有代理商表示很担心，不过，我认为政策的颁布是有利于网吧市场的健康发展，从产业化的角度，网吧并不是一项简单的业务模式。每年网吧的新装、升级都很多，市场是变化的，我们做好自己的事情，努力增加份额提高占有率，保持乐观精神，顺势而为不杞人忧天，这很重要。

重生：以中国大陆显示器的渠道模式看，有找通路厂商做全国总代理的，有扁平化自己设点下去做的，长城目前是采用省级城市代理的方式，您怎么看待这样的格局？

汪深海：我常常讲的一句话是“渠道如水”。渠道构建策略要强调供应链的价值，这其中包括各级的利益分配和贡献。从长城自身的渠道建设看，中国地大物博，每一个省都有几千万人甚至上亿人，各地都有一些做了上十年甚至十数年的公司，他们对当地情况相当熟悉，这本身就是极好的资源，他们有意愿发展，我们有意愿成长，一起合作，做自己最擅长的事情，何乐而不为？

“渠道与我们共发展，这样的一种共好模式是我一直强调的。我们从不谈制衡，只谈发展。”

重生：2008年长城显示器在渠道方面会有哪些增进的动作？

汪深海：以前我们说如何谈渠道合作，现在是谈渠道如何做，市场如何建设。2008年我们会协助渠道建设更快速更高效的服务网络。信用评估和资金支持的加强也是一项重要工作。各级培训和输出管理的工作在2008年也会加强。

重生：长城和冠捷是目前民族品牌的代表，外界看来既有合作又有竞争，而长城还是冠捷的大股东，您如何看待相互间的关系？

汪深海：用两个字来概括是“竞合”，长城和冠捷在品牌上是竞争关系，而从工厂管理与供应链的角度又是合作关系。

重生：在您的从业生涯中，有没有让您印象特别深刻或者说特别感动的事情？

汪深海：我最感动的事情是2007年我们和中国儿童少年基金会联合主办“爱长城爱视界--关爱弱视儿童”大型公益活动。我国约有1200万儿童患有不同程度的弱势疾病。其中约有1/3位贫困儿童。弱视儿童的最佳治疗期为5-12岁，由于贫困，许多儿童因患有此病而得不到及时医治，造成终身残疾。当我看到一些贫困地区的小孩子因为我们的帮助而得以恢复健康，看到小孩子和他们的父母那淳朴的目光，我非常感动。

“我印象深刻的是见证了长城显示器这些年来的成长，从04年开始每年业绩都有显著提升，和我们一路走来的代理商从小到大，公司生意越做越好，他们的信心甚至比我们还要足，我们在前进道路上的每一次冲锋，有这么多的弟兄一起，我真的很开心！”

重生：您个人的座右铭是怎样的？

汪深海：我的座右铭也是借用很多人都信奉的那句“成功的人找方法，失败的人找理由”。

重生：2008年长城显示器的目标是怎样的？

汪深海：2008年Q1就要奠定前三甲！

从汪深海坚定的语气中，我们体会出他的这句并非口号的目标所蕴涵的十足分量，成功的人找方法，每一次进步带给长城显示器及广大合作伙伴的都是经验的总结，而以目前大陆本土显示器品牌的阵营来看，长城显示器无疑是掌握中军大旗的领头者。而作为民族品牌的代表，长城肩负的责任不可谓小，衷心希望长城显示器顺利达成目标，带领广大渠道钱进2008！

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