1999年一个偶然的机缘，我与台湾的房屋中介业者谈成一项合作。由中介业者共同提供房屋买卖讯息，我们则在这个基础上，编辑发行一本房屋情报志，这就是台湾房地产媒体史上轰轰烈烈的《房屋志》事件。或许外人不觉得《房屋志》事件有何特殊之处。但对我个人却是刻骨铭心、永难忘怀！

创刊时数百页像枕头一般厚的杂志，再加上近十万本的发行量，让房地产业界、读者，对我们的手笔与决心都耳目一新。但很快的，我发觉我处在四面楚歌中之。理论上，我与所有的房屋中介业者是最亲近的合作伙伴，但实际上，业者之间本来就有高度的竞争关系与冲突，《房屋志》这个第三者，顺了姑意逆嫂意，两面不是人，我们如处在暴风的漩涡中。

再加上社会大众对房屋买卖情报专业媒体习惯未建立（也可能是我们做得不够好，读者才不接受），8个月之后，我不得不痛下决心，壮士断腕，宣布《房屋志》停刊。

8个月，亏损8000万的教训

8个月，亏损了8000万台币，创下了城邦出版集团中最快、最大的亏损记录。我的职位及伙伴们的风度，让我没有当面听到任何一句责难。可是《房屋志》的工作同仁们就没有这么幸运了，他们宛如丧家之犬，见到集团内的兄弟姊妹们，似乎每个人眼中都在质问：「你们怎么会这样呢？」

我召集了所有《房屋志》的员工，向他们道歉：「这一切都是我的错，我做了一个错误的决定，选择了错误的合作模式，也选择了错误的战场，让我最精锐的队伍深陷泥沼，我要为我的错负完全责任。」我也告诉他们：「你们也已经尽力，也打了最美丽的战争，你们无需自责，现在我们唯一该想的是，如何让团队安全撤退！」

《房屋志》的团队就这样转进到经营《漂亮家居》杂志，他们忍悲含泪、全力以赴，要替公司找回那8000万。经过几年，这个团队又变成拥六种不同杂志的催生者，除了新创及调整中的产品外，几乎本本赚钱，他们又成为我心中战力最强的绿扁帽！

回忆这一段过程，现在仍然痛彻心扉，我完全能想象当年拿破仑兵败莫斯科，眼看着子弟兵在雪地中倒下的心情。而我的大意、愚昧、无知，也让我的团队陷入相同的险境，我深深体会到「将帅无能，累死三军」的惨痛教训。

在《房屋志》一役前，我虽然已经明白「将帅无能，累死三军」的道理，也常常以此自省，但关键时刻，我仍然犯了不可原谅的错误。

老板都有做笨事的潜质

事后回想，在此之前，我并不真的明白其中的道理，我只是用这句响亮的口号，来彰显我身为领导者虚荣的谦虚。而当时顺境导致的轻慢之心，更是我坠落深渊的关键！

从此以后，我无时无刻不以「将帅无能，累死三军」自我警惕，也更体会出其中不同层次的道理。包括认知、实践、自省与认错等层次，以及每个层次中，几种不同的意义与自我要求。 首先在认知上，聪明人也常常会做笨事，而做为领导者，我的错误不仅仅是累死三军，更会酿成不可测的灾难！

能够成为领导者，没有不聪明的，但为什么会做笨事呢？轻慢、自以为是，再加上容不下部属的意见（久而久之变成听不见部属的意见），是做笨事的原因。我不断的告诉自己，我有做笨事的潜质，而我又不能犯错，一旦我犯下任何一个错，我们脆弱的公司体质可能从此一蹶不振，而我的团队，也可能全军覆没，这是多么可怕的事！

忘记自己的英勇事迹，不时回忆那些惨痛的经验。那本创刊时的《房屋志》，永远静静的放在我书架上的某处，它不是我的伤痕，只是在提醒我，我曾经做过笨事。而未来，我也可能再犯；它也不时让我想起《房屋志》团队转进时，每一个人含悲忍泪，衔枚疾走的情景！ 光是认知还不够，要避免「将帅无能，累死三军」的悲剧，我也为自己设下几个确实实践的依循准则：

一、珍惜我团队的战力，绝不轻易采取行动。

我们的团队，每天都在例行的岗位上工作，任何新的任务，都会使他们陷入超时、额外的工作情境中，偏偏新生事务又是错误的根源。 因此，任何新计划，在不确定可行的阶段，完全由我自己规画、分析、研究，绝不动用他们的战力；一直到我已经十分确定可行，我的团队才会参与，当然他们要在完全没有必然要做的前提下，先完成可行性的分析，才会开始真正采取行动，以避免我「干纲独断」，以致万劫不复的可能。

向老板的馊主意说不！

二、我的命令，他们可以说不；但一旦接受，他们要跟我一起负责。

我的团队有着帮派式「说一不二」的纪律，但受命任何新计划时，不在此限。新计划一定要获得当事人的认同，才能执行，如果他们认为这看起来像个馊主意、不可行，可以拒绝接受。这也是避免领导者「圣心独断」的重要门坎。

这个规则，说来容易执行难。首先要让他们相信，拒绝你不会秋后算帐，相信你有足够的肚量接受。我试着安排某些显然不聪明的任务，也不断提醒他们可以不接受，但只要接受就要和我一起负责，由于是明显的馊主意，他们不能不拒绝，而我对拒绝也欣然接受。久而久之，他们终于相信「拒绝老板」是可以的。

不过，这个规则，也有一个避免副作用的潜规则：如果部属说不，要详细说明他的思考、道理、分析，如果能说服我，很好；但如果我仍然认为要做，而且派了其它人去执行，拒绝者的判断就会被检验，万一别人做好了，这可是严重的事，因此小心谨慎的分析判断十分重要，也可以避免工作者用拒绝来规避麻烦的工作。

三、还有一些小事，也是「将帅无能」的象征，绝对不能犯，这包括：犹豫不决、指令不清、朝令夕改。

犹豫不决是主管的大忌。当然很多决策是困难的，主管需要一些时间但是如果全军戒备，等待你做最后的决定时，你绝对不可以犹豫不决，要不你就解除战备，要不你就尽快决定，否则只会让你的团队师老兵疲！

三军杀手：犹豫不决、指令不清

夹缠不休、指令不清是另外一个累死三军的小毛病。我遇过一个主管，开会时东拉西扯，夹缠不休，发言盈庭，最后回到原点，所有的部属痛苦不堪，我真想来一个360度回馈评核，让他听听部属对他的观感。指令不清也是磨人的杀手，有时候我想不清楚要什么，却急着下令去做，结果部属怎么做都不对，弄得所有人都痛苦不堪。现在如果我不能开出清楚的任务说明，我绝不下令。 朝令夕改也是思虑不同下的结果，我的想法很多，每件事都很想做，做一半，又有更吸引我的事，结果团队被我耍得团团转，部属没被敌人歼灭，却被我累死了。我不断告诫自己，每一次改变决定，都伤害我的权威，也损伤团队战力。

「将帅无能，累死三军」的最重要层次是反省、认错、负责，也是当主管真正犯了错之后唯一的善后方法。《房屋志》的结束，我就是秉持着这个原则来做。这是培养主管与团队之间信任与信赖的关键。如果主管有过一次逃避责任的记录，部属将知道你不可信赖，做任何事绝对不会全力以赴，他会留三分力防你，防你弃船逃跑、防你争功诿过。想想你有多么不齿这种老板，你就会有勇气反省负责认错，而不是逃避。

在传统的垂直指挥体系的组织中，主管权威是高高在上，「将帅无能」的说法仅能流传在可怜的工作者之间。但在开明的组织中，主管的压力锅已经锁不住错误，市场上流行的「向上管理学」，不就显示出部属们对新手当老板的反扑吗？

看来，「将帅无能，累死三军」绝对是主管们必修的第一课。 

·业者报料   ·人力资源   ·大参考社区   ·订阅短讯通   ·注册芝麻开门

【声明】大参考刊载此文不代表同意其说法或描述，仅为提供更多信息，也不构成任何建议。对本文有任何异议，请联络WEBMASTER@DISCLOSER.NET。