在分销的第三次价值回归中，追根溯源分销的本质尤为重要。

“分销进入了第三次价值回归，而且是更高价值的回归。”神码常务副总裁林杨解释说，在互联网冲击下，挤干泡沫是中国IT分销的第一次回归；从去年下半年开始，厂家变区域分销为总代模式，是分销的第二次回归。而现在，中国IT分销应该更加理性地去思考自身价值，思考供应链上下游的合作模式，思考中国IT市场需要何种商业模式，称得上走上了更高层面的回归之路。

如何思考上述根本性的问题？“我现在都不从三个流（信息流、资金流和物流）的价值去看待分销的这次回归，而更多是去看本质。”林杨对中国IT商业逻辑的解读，站在了整个供应链的高度，“从厂家到用户，中国IT供应链存在一个巨大的‘距离’。这种距离有空间上的，有语言上的，甚至还有文化上的。分销的价值就是‘缩短交易的距离’。这话是去年神码通本渠道大会上毛向前说的，我非常赞同。”

林杨指出，应该充分理解到“距离”所包含的价值空间：“距离越大，差异越大，成本也就越高。这种距离的成本其实相当高，尤其是国外产品。”在商业模式上，林杨给记者画了一个示意图，当他把分销商和下游渠道整个用虚线框起来后，在我们视线之内，事实就变成了“厂家—分销商—用户”的一个简捷链条。

按照林杨的解释，虚线所表示的意义，一个在于“屏蔽”厂家对整个供应链下游的操心；另一个在于展示给厂家和用户的，是一个全面整合了的供应链。这个模式与美国英迈类似。美国分销商做得很多，厂家聚焦于生产研发，而把“缩短交易距离”的事差不多都交给分销商去做。补充一点，林杨所理解的“缩短交易距离”发挥空间广阔，比如也许还包括合同制造，林杨确实也谈到了渠道定制的巨大收获所在。

事实上，从整个供应链去找回分销商应有之义，神码的探索对中国IT分销行业具有表征般的意义。

“当然，分销商曾经做得不够。现在，我们去改变去回归，就需要建立一个统一的价值判断标准。这一个标准现在很清楚了，就是看对最终客户是不是有价值。”林杨表示，神州数码科技发展公司（通本）最近的一些重大变革，都是按照这个价值标准去设计实施的。

“原先科技发展公司是按照产品事业部设置，是盯着厂家的，现在转变为以客户为中心的事业部设置，比如SMB事业部、零售部；同时变原先的Sale-in考核为Sale-out考核。而从整个供应链的整合出发，我们必须要减少供应链的内耗，所以通本正在实施‘数字化供应链’。这个事比较急。”林杨介绍说。

“前20年，中国IT分销就干了一件事：缩短了中国与世界的距离；后20年，中国IT分销要干的一件事就是缩短与客户的距离。”林杨用力挥了下手臂，总结道。

增长有术

在阐述自己对分销价值的理解时，林杨喜欢强调“我看到的东西非常不一样”、“我的感觉不一样”，这种特立独行式的思维发挥，抛去林杨自我个性的东西，其实所反映的是神码早已经摆脱了厂家附庸的角色和心态，从而能从流通的本质去思考定位分销，在略显混沌的分销行业，这无疑是种挑战。当然，这些都是神码不得不去做的。

从积极方面想，神码站在了分销行业一个更高的台阶上，理应看到的是一个更加巨大的价值空间。当谈到业界纷纷瞩目的增长问题时，林杨告诉我们，神码确实看到了更多的价值。

“目前我们没有动的增长空间还很多很多，分销行业还是一个朝阳行业！”说到未来可以做的“一堆事情”，以带动神码不断增长，林杨略显兴奋，语速明显加快。

“增长从三个维度去看，产品、区域和客户。先说最常见的产品吧，神码还有一堆的富矿没动呢。英特尔没动吧，硬盘没动吧，软件没动吧……”

林杨做了一个对比，英迈现在代理有1000多个品牌，SYNNEX是300多个，神码现在也就100多个，而且神码现在更方便做的事就是朝“一站式购齐”的方向去扩展自己的产品线。“我们现在做的是核心的一些产品。就按照一个核心产品会有3个外围产品，一个外围产品有3个品牌去扩展，这个增长空间得多大？”林杨显然仔细分析过英迈的产品结构，其1000多个产品与神码的100多个相比，差别也许就在此。

“再说区域，通本前段时间搞了个‘宁波模式’，效果不错。不过这块富矿我们基本还没动，我们可以先开采产品富矿嘛。最后我们来看客户维度。在商用客户、家用客户和SMB客户上，我们要求都高于市场10％的增长。尤其是SMB，这是一个上千亿的市场。”而记者综合各方面信息，神州数码系统科技公司（系本）最近提出的项目分销，更多是会盯着SMB这块富矿。

“增长方面，渠道往往会有一个误区，就是直接向上游伸手要。我给你举一个例子。有家知名的大连锁零售商找我要credit（信用），其实以他的规模，要这点credit没什么意义。但我心里知道，他是着急企业的利润增长，所以我特地去见了他一次。我首先告诉他，更长时间的credit是不可能的。他的问题其实我也知道的，所以接着我帮他分析问题。这个行业公认的毛利润应该在20％，费用率在12％，他这两个数据都不行。我建议他要是成本降不下来，就提高毛利润，比如卖配件卖软件，这些东西在BestBuy可是占了一半的销售额呀，利润也相当高。我还建议他包销，厂家给的利润那还不高高的，这就是规模的威力。”

说到分销行业的竞争。林杨表示，前四家大分销占了50％市场，神码又占其中50％，利润则占到了其中的70％。“我们自己不会去破坏这个格局。”林杨说。但后来者难免有冲击的欲望，对此，林杨大笑着说，发现有人对此格局有“野心”时，该出手就得出手。

神码“吸星大法”

说到神码的管理文化，林杨概括为“学习型企业”。“我们敢于否认以前学过的东西，甚至敢于否认曾经成功的东西。”林杨说。

林杨回忆，郭为曾经参加过一次央视的“对话”节目，说起用武功比喻各位嘉宾的特质，其他嘉宾们一致觉得“郭为是学‘吸星大法’的”，意思是善于把别人的东西吸收过来为自己所用。

“IBM、Cisco和HP的文化精髓都被我们‘吸’过。比如，我曾为下面业务部门财报的上报拖延苦恼，孙振耀告诉我一个高招，就如古代行军一样，你得把鼓点敲快点，整个队伍的速度就上去了。回来后，我就把财报上报的节奏从上到下改了一番，很见效。再如，2004年神码的营业额居然上不去了，大家也很努力，这就很奇怪了。我特意去拜访思科的林正刚，他首先对我们内部管理上可以讨价还价感到很吃惊。在思科，会给你定个似乎不太合理的目标，但是有合理的激励体制，而不会是定个下面也觉得很合理的目标。这就是管理理念的不同。”

不过，对于善于吸星大法的神码来说，还需要加强“化功大法”，从而形成自己鲜明的文化，这是一个类似专注和规模的两难问题。

另外，外界日前对神码各业务体系之间形成的落差有所怀疑。对这一问题，林杨解释说：“就整个神码集团来说，我们都是在跟随中国IT发展布局。神码的海量分销和增值分销是核心业务，集成和IT服务是战略业务，SaaS是创新业务，对他们之间的关系，我们曾经提出过一个中国IT发展的时代划分，每个时代对应我们神码的一个业务形态。最早是PC时代，我们有了通本（科技发展公司）；然后是网络时代，我们有了系本（系统科技公司）；不久将是应用时代，我们有了IT服务；未来是服务时代，所以现在布局SaaS（SaaSBB.com）。我们都是借助前一个阶段的行业整合时机取得成功的。”

一般来说，在市场导入期开始布局比较能成功，但是DELL是个例外。林杨为此把DELL称为‘后产品时代企业’，如此来分析DELL也令人满意：“DELL进入一个行业需要三个条件，有规模、成熟产品和存在不合理利润，这时候的特征就属于后产品时代了，DELL则会借行业整合的时机进入。”

·业者报料   ·渠道求助   ·消费者投诉   ·网吧业主求助   ·在线报修

【声明】DISCLOSER刊载此文不代表同意其说法或描述，仅为提供更多信息，也不构成任何建议。对本文有任何异议，请联络WEBMASTER@DISCLOSER.NET。