联想是1984年成立的一间公司，是个典型的国有民营企业。在过去的发展过程当中，是一个地地道道的中国的本土的企业。在两年以前，联想选择了多种国际化发展道路的时候，最终选择了和IBM PC业务并购。到今天是两年的时间了。

在两年的时间里，有很多的人有疑问，包括媒体和外头的客户，也包括我们自己。他们会关心联想在过去的两年里面，业绩到底是怎么样？尤其是前一阵IBM把联想的股票抛售了一部分，到底未来会不会对它有信心？无论是外国的高管还是中国的高管，都发生了很多的变化，对公司的管理到底有怎么样的影响？

中美文化的差异，东方文化和西方文化的差异，其实对我们确实提出了很多的挑战。先给大家介绍一下在过去的两年里面有什么进展。两年过去了之后，这是我们刚刚宣布的去年的业绩报告。全球PC出货量增长了12%，利润提高了29%。全球每个大区笔记本和台式业务的市场份额都在增长，每个大区的收入至少增长5%，第四季度各个大区全部实现盈利，在中国业绩连续九个季度保持增长。我们的股票整整翻了一番。

现在我们已经成为了一个运营中心在北京，全球超过27000名员工，同时在两年的时间里，把ThinkPad和Lenovo的品牌进行了整合。可以说我们第一阶段顺利的渡过了。

在第一阶段更多的是教训。很多是一些痛苦和挑战，或者是学习的过程当中感受到的东西。所以我愿意和大家讲一下，在国际化的发展当中，人力资源面临了什么样的挑战，让我们这两年基本的平稳的过渡了过去。

我讲四个方面，一个是组织方面，文化方面，在人才储备方面如何进行变革，以及在这个过程当中，如何进行中国人才的培养。

第一部分先讲组织的变革。大家都知道，组织变革最重要的就是和公司的业务变革相结合。最开始的并购之初，我们业务发展当中，面临的四个大风险。第一个是并购以后人员发展的流失，第二个是客户发展的流失，第三个是风险业务整合不成功，第四个风险就是文化整合不成功。

其实最开始的时候就想，如何最大程度的减少风险。所以公司整个战略设计的时候分成了三个步骤。所以组织设计的时候分成了三个步骤。第一个阶段，就是兑现我们对员工股东的承诺。所以我们并购之初没有对组织进行任何的整合。

我们半年以后进行了第二个阶段，就要通过效率品牌的创新提升我们的竞争力。我们的组织架构其实是在不断的变化的，为了提升效益，我们先把全球的采购进行了整合，为了提高创新，我们把全球的研发进行了整合，为了提高品牌的整合，我们逐步的整合，包括所有的业务流程进行整合，所有的业务规范，IP系统进行了整合。同时薪酬的政策，独立的政策，提升的政策都是在这个阶段进行整合的。

我想跟大家说，两年过去了，我们的第二阶段也顺利的完成了。到现在为止，整个的组织是完全的融合在一起的组织。所以现在是第三阶段，实现主动的盈利增长，现在的组织架构就是完完全全的整合。我们是一个完全整合的一间公司，所以公司并购的时候一定要分析出最大的风险是在哪？然后想出对策应对。然后来支持整个的战略发展，来避免风险事情的发生。

下面我就讲第二部分，就是文化的变革。我先给大家分享一下，并购的时候，失败的原因，一般都会有业务原因，整合战略原因，管理不善原因，沟通不善原因，文化差异原因，缺乏员工的支持原因。我们看一下，沟通不畅，缺乏员工的支持，都是因为文化差异产生的。所以可以看出，文化在整个全球并购当中，起到的作用是非常重要的。

所以在这个过程当中，联想从并购的第一天起，就非常重视对文化的建设。

在联想内部到底有哪些文化是我们的优势？员工愿意相信我们公司的未来会更好，也会为自己是联想人而自豪，然后致力于创造一个未来，创造一个历史。

大家都感觉到缺乏技能。当我们今天成为全球化公司的时候，每个职工都会觉得自己这个职能缺乏相应的技能。

举几个例子。老外有几个观点就要说，因为他们认为是对会议的贡献。所以大家觉得老外有没有水平都会说话。老外觉得中国人不友好，为什么不愿意在会上说话呢？所以这个最开始有非常多的冲突。直到我回到北京参加会议，我发现中国员工和美国员工在一起开会的时候，这个现象仍然非常的严重。

我觉得在联想诚信是最重要的一点，我说到一定要做到。

还有一个文化冲突，就是到底先沟通再执行，还是边沟通边执行。过去大家愿意把结果想出来之后开始执行。每当我们有一个什么新的方案，我们想的时候很激动，想了之后就开始实施，一边沟通一边讲。但是老外的工作习惯，这件事情没有怎么想出来呢，就先跟大家沟通，然后在跟大家沟通的时候不断把思想完善。这样的好处就是等到你说这个方案的时候，大家都会认为你这个想法很好，所以推行的时候非常的容易。

中国人更愿意想方案的本身，而老外愿意沟通方案。所以中国人觉得能不能拿更多的时间去思考，老外觉得能不能多拿出时间进行沟通。所以这个差异也是非常大的。

还有到底是强调效果还是强调流程。因为过去联想很小，所有的事情有必要就要开会。但是成为非常大的公司的时候，很多事情要按部就班去做。中国人觉得有必要吗？但是我觉得站在跨国公司的角度，每个流程走过来之后，是为了保证所有的产品，所有的事情做起来是一个总体的事情。

还有一个考核的单元应该划大还是划小。在国际这么大的公司里边，不可能把考核的单元划得很细，老外觉得这个没有使员工有大局观。我们想，如果把我们中国四川一个员工他的全球业绩划在一起的时候，我对全球没有任何的影响，你用全球的业绩考核我，这个对我是不公平的。

接下来讲一下在这个过程当中，联想做的人才储备的计划。我们的人才储备非常不足，非常明显的看到，当我们走出去的时候，我们没有一个非常合适的方式的领导。中国人才没有任何国际化的经验，

所以我们两年的时间里，积累了大量的世界人才，我们没有把他们分国籍、地域、背景。所以他们有很多是我们的竞争对手，有很多是海归人员。我们在全世界也在进行人才的招聘。所以联想引进了大量的跨国人才。

到底是要求更加的有使命感风险，还是要求大家做得很职业，这件事情我尽力而为就可以了，所以这个里面发生了非常大的冲突。包括引进的人员和现有的人员。在这里边还有一个包括薪酬的公平性，包括职业机会的公平性，我们这时候要求所有的中国人员，要有更强的包容心，要有更强的学习精神面对这个事情。

整个中国人才的培养，正是因为联想成为全球化的公司的时候，我们的人员没有储备好，所以我们引用了大量的人才。但是同时我们也没有忘记对中国人才的培养。因为在对中国人才的培养的时候，中国人和全球人会有哪些差别？或者是过去联想的能力模型和现在所要求的会发生什么样的区别？

过去联想选的时候有战略眼光的，智商方面、业务能力选择更多一些。但是成为全球领导的时候，必须有很强的沟通能力，跨组织的协调能力，这是对全球领导力的要求。而并不是过去是不是能够把事情做得很好。过去联想更喜欢一个团队做的事情。现在要求你自己能够单枪匹马，自己要有很强的个人能力。现在是人人平等，你在自己的岗位都是这个岗位的专家。

过去联想开会的时候，只要进到会议室里面，发现坐得安安静静的都是中国人。有很多拥抱，问天气、问孩子的，都是老外。所以中国人是严肃认真的，老外是自由的。中国的联想的员工基本工作是生活的一部分，所以我们就是从文化的管理变成工作的管理。

联想在这个过程当中，发现了我们有这么多的差异。所以联想对人才的举措，除了进行语言的培训，除了进行文化的培训之外，其实我们重点是和业务结合培养人。我们把大量的人才外派出去，我们现在有超过一百多人次被派到国际去。他们做这些业务的时候，本身是对自己更好的学习。

第二个培养人才的方式，就是推广有效业务模式。我们联想的业务领域是非常的突出的。我们现在在全球培养业务的模式，同时把这个模式输出到海外，同时还跟国外的员工进行知识分享。就是把联想过去非常成功的做法做到全球去。我们现在还建立消费的业务扩展到全球去。

同时我们为了提升领导力，在中国推出了Top100，语言的培训。我们还有一个文化的鸡尾酒行动。让所有员工提出，在国际化的过程中，你有什么样的困难，你有什么样的事情可以分享出来。这个时候我们会请专家来分享，如何对老外说no。

最后我来结尾，就是联想仅仅过去了两年。到现在为止，我没敢说联想经验就是对的，我也没敢说联想未来是成功的。但是我们是在失败当中摸索的，所以在这个过程当中，其实我们个人面临非常大的挑战。无论是在美国工作期间，还是新加坡工作期间，个人受到的所有的挑战，实际上都是这样一个代价，但是我觉得在这个过程当中，其实有非常多的学习机会。就是特别多的经历是过去在中国根本学不到的，挑战和发展是并重的。

我想联想过去这两年，是联想所有人最辛苦，面临最大挑战的两年，但是我觉得，也正是过去的两年，使联想在全球的名声、名誉有最大的提升，使联想所有的企业最大的提升的成长的机会。同时也是对所有国家，对我们中国，对我们中国很多的行业提出最大的挑战，我非常大的一个感受，我们在西方公司谈什么事情的时候，他们所有的事情都是配套的企业跟着他们一起，当这个企业进行国际化的时候，他们配套的很多国际化公司一起进行的国际化。

我想，联想全球化的时候，我们其实非常希望能够有中国的会计师事务所，希望能够有中国的公司，能够有中国的大学的研究，希望能有中国的法律和律师，希望有中国的政府，一起帮助我的企业走出全球化。所以我想这是个人的成长机会，是企业的成长机会，但同时是个人面临最大挑战，企业面临最大挑战，但是同时是我们国家，各行各业发展的机会，同时也是各行各业面临巨大挑战的时刻。所以我这个人是非常有民族使命感的。

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