看到中小企业和消费性市场的重要性，思科砸重金拉拢全球经销商。
 
思科总裁钱伯斯提前布局，抢攻下一波网络成长大潮，他自信的说：Web 2.0是他10年只看到一次的大改变！

我们的成功，就是因为我们能看见市场的重大转变！

四月六日，思科耗费巨资，选在美国拉斯韦加斯著名的威尼斯人酒店召开年度大会，总裁钱伯斯点着竞争对手名单，骄傲的说。台下，来自全球上百家媒体与法人、三千名经销商，挤满足以停下一架空中巴士A300型客机的会场。

这份名单，包括阿尔卡特、朗讯、3Com。十年前，思科的营收只有前十二大对手总合的七分之一；现在，思科全球前十五大对手的营收相加，不到思科的一半。钱伯斯走向台下，眼睛盯着观众，不客气的说：「这些人（指竞争对手），就是因为忽略改变才消失，如果不现在改变，你只有等麻烦临头，被迫改变。」

钱伯斯并非一直意气风发。两年前，思科美国硅谷总部，一场钱伯斯面对媒体和分析师的场合里，所有人都对思科投资光纤市场亏损的事穷追猛打。当时思科的股价低迷不振，钱伯斯的嘴角也往下垂，演讲结束，连自己的识别证都忘了带走。

如今，钱伯斯像换了个人。同样面对媒体和分析师，这一次，他不但主动拿自己开玩笑，还不时提醒在场的所有分析师：「欢迎随时挑战我的看法！」他的嘴角高高扬起，整场记者会，他大笑声不绝于耳。

这也不是思科第一次咸鱼翻生。二○○○年五月，在网络股泡沫化的前一刻，思科股价曾高达七十九美元，但随着网络产业崩盘，思科股价一路下滑，○二年十月，甚至一度跌到只剩九美元。

领先趋势、及时改变　押宝网络影音产品，营收连四年成长

钱伯斯没有因为挫折而放弃，他从二○○○年开始布局网络视讯服务，苦等六年，原本没人看好的技术，去年却因为YouTube大红，对手易利信开始急起直追购并相关公司，思科却早已建好专利竞争门坎，推出超高画质的网络视讯产品「网真」，抢占这块新兴大饼。
 
二○○五年十一月，思科看好当时仍属冷门的网络影音产品，举债购并有线电视机上盒大厂科学亚特兰大，二○○六年六月底进一步投资网络电视公司Akimbo，却换来华尔街的不信任票，思科股价一个月内跌掉一成。

五个月后，市场再度证明钱伯斯看法正确。在YouTube带动网络影音应用的影响下，思科营收不但超过华尔街预期，股价也从去年十七．二美元低点，飙升到今年初二十八．九美元。 擅长领先趋势，拥抱改变，正是思科维持高毛利和营收成长的关键。

思科是全球营业额最大的网络设备公司，二○○○年之前，曾创下连续十一年每年成长五○％以上的纪录；二○○三年起，它走出网络泡沫阴影，连续四年营业额成长，去年营业额达二百八十四亿美元（约合新台币九千四百亿元），毛利率更高达六五％。

站在讲台上，钱伯斯用一贯自信的手势，指出网络产业的下一个机会点：「Web 2.0将彻底改变我们未来五年的商业模式！」他强调：「这是我十年只看到一次的大改变。」

Web 2.0带来新动能　跨足消费性产品，力拚苹果、微软

Web 2.0概念的核心，是指一个不再由中心控制所有沟通和协调的新合作模式，在这个概念里，集合个人贡献，就能产生比传统由上而下的组织更大的力量。例如YouTube集合全世界短片，打败美国三大电视网，成为全球最大影片平台，便是实例之一。

钱伯斯进一步解释，Web 1.0时代，企业从核心控制整个组织，每个人都得等待下一步指令才能行动；但在Web 2.0时代，每个人能透过网络直接和其它同事合作。因此，人和人的合作网，将会改写工作方式，甚至公司内部组织。

「消费者不会再关心，他用的是什么技术上网，他们关心的是，有什么新的服务模式，让他们能跟别人合作，提高效率。」现在，美国已有三成的工作人口属于网络世代，使用Web 2.0的模式合作，就像呼吸空气一样自然。

对思科而言，Web 2.0代表网络产业新动能、新商机，「思科现在要从网络设备公司，变成以消费者、以服务为中心的公司。」钱伯斯在这次大会中，首次揭露其新战略。

钱伯斯说，未来思科不再只做网络设备，还将跨足消费性电子产品。他的简报里，苹果计算机的后面，加上思科，意即未来思科将像苹果计算机一样，推出挂有思科品牌的消费性电子产品，和苹果一拚。此外，微软和Google可以做的服务，例如网络搜寻平台，未来思科也将跨足。

这意味，思科不再将产品主力锁定金字塔顶层的大型企业，它将走下金字塔，拥抱中小企业与一般消费者，并将产品由硬件跨足至软件。它把战场扩大，试图在其中找到差异化获利模式。

钱伯斯不只是说说而已，去年十一月，思科花一亿二千万美元（约合新台币四十亿元），买下奥克兰运动家队新主场的命名权，并将把球场变成思科差异化获利模式的展示场。

他拿出一台超级行动计算机，描绘这样的愿景：未来观众可以透过手上的小型计算机，变换不同的看球角度，甚至倒回去看刚刚错过的片段。

棒球转播方式也能发展新商业模式，他展示一套由三台六十吋高分辨率电视组成的网真系统，过去这种技术被用来做视讯会议，未来则可做为极逼真的球赛转播，等于把球赛的观众席用网络搬到全世界的餐厅里。这些服务，都能创造新的获利。

钱伯斯认为，网络的下一步趋势，是要把固定网络、电话、无线网络、视讯融合在一起，思科把这个概念称为「Quad Play」（整合电话、网络、影像和行动通讯）。

他摊开网络发展历史分析，网络的应用普及，网络技术已经走到整合的阶段，在消费者生活中，网络已经变成听音乐、买股票、甚至选红酒都会用到的工具，「谁还会管现在是用有线网络还是无线网络上网？」现在，思科的网络设备也早已走出个人计算机的范围，背后连接的，可能是电话、手机甚至电视。

他强调，过去是PC操作系统的时代，现在是以网络做为作业平台的时代，思科要把PC之外的各种沟通方式，通通吸进来，更贴近一般大众！

为了这个目标，香港思科总经理冼超舜分析，思科两年前开始准备，从产品、品牌、通路三方面同时做了大幅改变。品牌方面，去年十月，思科连自己的商标都改了，把图案中旧金山金门大桥的图象，改成几根简单的线条，软化原本太过科技感的品牌形象，同时把公司名字从Cisco System，改成Cisco，表明思科不再只是网络设备制造商的决心。

产品方面，过去十年，思科每年几乎都会推出几种有潜力的网络技术，从网络电话到网络安全设备都有。过去的目标是，每种新技术都要发展成年营业额十亿美元的大生意，如今思科却不再用新技术当做成长灵药，破例大谈技术融合与新商业模式。去年十二月，思科更在印度成立服务中心，跨出软件服务第一步。

「我们要从卖Box（指网络设备），变成卖Solution（解决方案）。」台湾思科总经理吴传辉分析。

转攻家庭与中小企业　以整合与服务取代技术挂帅

过去，思科的产品从五万元起跳，销售清单里甚至有一台要价新台币三千二百万元的巨型路由器；现在，你可以用几百元买到思科的无线网络基地台。

以前，它的产品深藏在大企业机房里；现在，它开始进攻小公司，踏进消费者的书桌、客厅。思科亚太区总裁陈仕炜举例，未来台湾零售业可透过网络整合，把库存管理、刷卡、电话甚至员工签到，全部整合在一台机器内。医院网络电话，也可变身成为管理帐务系统和服务流程的工具。

思科原本在路由器、切换器等二十个领域，已经是全球市占率的龙头，转向拥抱中小企业和个人，挑战在哪里？

通路，是最大的难题。因为中小企业数量庞大、资源有限，通常没有专职负责维护网络的技术人员，专攻中小企业的服务代理商规模也通常不大，加上思科过去给人昂贵、高档的印象，如何布建深入中小企业的通路，确保服务水平，是一大难题。

因此，吸引合作伙伴（经销商）支持，是钱伯斯现在最重视的问题，他不断跟在场经销商握手、寒暄、争取他们支持。过去一年，思科发出十亿美元，给全球二千五百个合作伙伴做奖励金，思科计划今年中小企业的经销商数目，要再增加两倍。这是因为，要服务小客户必须要有大量人力和对不同产业的背景知识，跟经销商合作，才能扭转思科产品高价的不利限制。

这个策略的成效已经初步浮现。去年思科才能在分析师不看好的情况下，维持一五％的营收成长，毛利率也达六成五；其中，新兴市场营收成长四○％，网络影音等重点应用也成长近三成。今年，钱伯斯喊出营收再成长一八％的新目标。

思科转向中小型企业，将与深耕中小企业网络设备的友讯起直接冲突，友讯总经理廖志诚表示，思科单价高，未必能打得过友讯。

虽然看起来不在乎，友讯却很巧合的改变了过去二十年的发展策略，去年底，友讯董事长高次轩宣布，未来友讯要发展D-Link 2.0，建立用Web 2.0概念发展的新服务，等于打破过去二十年坚守制造和技术的传统路线，进入与思科直接冲突的备战阶段。

钱伯斯这场演讲，左攻苹果，右打微软、Google，连国内厂商友讯也被卷入这场新的竞争赛局。「网络通讯走向整合时代已经到了！」钱伯斯说。

这家技术挂帅的网络公司，都已经发现技术不再是摇钱树，整合与服务才是，那么，网络通讯产业从技术竞争走向通路与营销肉搏战，已指日可待。

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