《英特尔式成长》讲述的是一个发生在第三次留学浪潮中的人物故事。

在最标准的中国历史教材上，1840年之后的中国历史被切割为三段：近代、现代和当代。

如果俯视这三段近200年的沧桑历史，会发现一个颇为巧合却很有趣的现象：每段历史都曾出现一次持续数十年的留学潮。

1872年，在曾国藩和李鸿章的力推下，30名幼童成为中国第一批公派赴美留学生。在这场被称为“中华创始之举，古今未有之事”的留学浪潮之后不到十年，洋务运动、维新变法陆续登上中国的历史舞台。

近半个世纪之后，以救亡图存为目的的第二次留学运动兴起。此后五四运动、国共战争，都被这次留学潮打上了深深的烙印。

从20世纪30年代开始，留学运动逐渐进入尾声，尽管此后相当长一段时间中国留学浪潮并未间断过，但再未对中国发展产生实质性的影响，或者说留学浪潮的影响力大不如前。这种情况一直持续到半个世纪后的80年代初。

20世纪80年代初，随着改革开放政策的确立，中国经济进入全面复苏阶段。伴随经济的改革开放而来的是第三次留学浪潮。跟前两次相比，这次留学浪潮最鲜明的特征，是推动中国经济以前所未有的深度和广度，与全球经济全面交互和融合，进而影响到中国社会的政治、文化、教育等方方面面。

《英特尔式成长》讲述的是一位长于中国大陆的年轻人，从留学生到经理人的成长故事。

故事主人公的成长是和30年前发生的那次留学潮分不开的，所谓“时势造英雄”，正是如此。

第三次留学潮之所以规模空前，内因是经历十年文革后停滞不前的国民经济迫切需要开放；外因则是国际大环境的变化。由于从1978年开始，中美、中日和中欧陆续实现关系正常化，甚至进入一段难得的蜜月期，使得中国和多个国家达成留学生交换协议，尤其是与美国和日本。

1978年10月22日，邓小平以中国副总理身份访问日本，在日本乘坐高速列车时公开表示，要虚心学习，了解西方先进技术和管理经验，学习发达国家一切有用的东西。

1978年12月，新中国第一批50名赴美留学人员飞赴美国华盛顿，进入当地大学深造学习。从那一刻开始，封闭长达30年之久的国门全面打开。据统计，从1978年到1989这11年中，中国留学生共有96100人，其中公费留学的29990人。

故事的主人公就是这96100人中的一员。从学生证上印着“高中生”，到名片上端端正正地印着“英特尔公司副总裁，中国大区总经理”的蓝色字样，他跨过了整整21年的时间长河，向世人展现了一个普通中国青年的奋斗故事。

《英特尔式成长》讲述的是一家世界级西方企业在中国经济大潮中的20年育人之道。

当大量中国人走出国门,如蜜蜂采蜜般去汲取世界先进经济理念时,西方跨国企业同样不远万里来到中国,在东南沿海,在江浙,在京津落户,开始艰难却坚定地同刚刚开放的中国经济融合。据统计，目前在中国排名前50位的外资企业，有三分之一都是在上世纪80年代初，即中国改革开放之初进入中国。

在中国这个神秘而富有传奇色彩的东方国度，如何更好地生存，为自己、为中国人民带来更多机会、更多价值，是每一家进入中国的西方企业必须思考的问题。在这里，故事的主人公和这家西方企业给出了自己的答案。

现在，就让我们走进英特尔中国大区总经理杨旭的世界，一起去看看他那富有传奇色彩的英特尔式成长故事。

第一章 重庆少年

东经106.5°，北纬29.6°，这是中国城市重庆在地球上最精确的地理坐标。

重庆，中国西南部和长江中上游最大的经济中心城市，位于青藏高原与长江中下游平原的过渡地带。这个因南宋光宗皇帝赵敦先恭王后帝王而被赋予“双重喜庆”之意的城市在世人眼中有着多种解读：

在南方人看来，这个在两江环绕中的半岛“山城”，道路崎岖，地形坎坷，让人望而却步。

北方人则对每年至少两个月每天超过35℃的气温，和那红得耀眼的重庆火锅印象深刻。

在西方人的眼中，重庆的名字是和60多年前那场世界大战联系起来的，这里天然存在着一种中国人不屈外侮的精神。

正是在这里，杨旭出生并度过了自己的童年岁月。

上清寺，重庆城最繁忙的交通地带，杨旭的家坐落在这里临江的曾家岩上。从杨旭家的窗台望下去，能够看到一条不到500米长的狭长马路，这就是大名鼎鼎的中山四路。

之所以大名鼎鼎，倒不是因为这条马路是以孙中山先生的名字命名的，毕竟中山路在中国太普遍了。中山四路之所以出名，是因为另外一个名字——“周公馆”。

1938年冬，中共代表团由武汉迁至重庆后，周恩来租住于此的“周公馆”(曾家岩50号)就坐落在中山四路东端尽头。无论是曾经在中国青年中风靡一时的小说《红岩》，还是后来的电影《重庆谈判》，都不止一次提到过“周公馆”，使得这条普通的街道具有相当高的知名度。

跟重庆城很多历史悠久的老街道一样，“曾家岩”带给人们的是一种历史的厚重感。杨旭曾经半开玩笑地说，自己与人交往开朗外向的性格是重庆这个城市赋予他的，而遇事沉稳内敛则是受曾家岩这条老街熏陶的。

20世纪80年代，家庭和学校，几乎构成了中国孩子生活的全部，杨旭也不例外。每天来往于家庭、学校这样的两点一线，日子如同栀子花一样淡雅。

如果说学校给予了杨旭知识，那么家庭教育则更多地影响着杨旭的人生观，这从他后来的多次回忆中可以看出来。

小学一年级时，语文老师布置了一道家庭作业：体会《送雨衣》一文的中心思想。《送雨衣》是人教版小学语文第二册的一篇课文，讲述了周恩来关心警卫战士的故事。当时普遍认为这篇课文的中心思想是反映了周恩来关心他人的崇高革命品质，在今天看来，周恩来个人品质的背后体现着一种人性关怀。这对于当时只有8岁的杨旭来说，自然难以理解。为了帮助杨旭做好这项特殊的家庭作业，母亲采用了一种让人意想不到的方式。

一个星期日清晨，母亲叫醒还在睡梦中的杨旭，带着他来到上清寺的向阳电影院外面。建于1966年的向阳电影院在当时是重庆市区数一数二的国营电影院,后来成为重庆第一家中外合资电影院。

这个时候天刚蒙蒙亮，整个城市尚在一片沉寂之中。在向阳电影院外面，只有一位女清洁工在细心地扫街。

睡眼惺忪的杨旭自然不知道母亲带他来这里的用意。

母亲指着那位清洁女工说：“这位阿姨每天很早就出来扫街，让我们的城市变得干净，却不会有多少人想到她。因为清洁工在一个城市中显得太普通，甚至会被人看不起。但是你要记住，如果碰到清洁工阿姨，也要问一声‘阿姨好’，就像你经常说‘老师好’那样。学会尊重他人是做人的基本道理。《送雨衣》的中心思想就是教育大家要学会尊重他人。”

很多年过去了，杨旭不太愿意过多回忆过去。一方面是出于职业经理人的慎重，另一方面也许如同他自己所说的那样：企业家应该展望明天，而不是留恋昨天。

但是，30多年前母亲在向阳电影院那席话，在杨旭脑海中留下了难以磨灭的印象，以至于即使坐在北京嘉里中心6楼的英特尔中国总部会议室里，谈起当年这段往事时，杨旭眼神中也情不自禁流露出一种温暖之意。

“应该说母亲那句话对我后来影响真的很大。在英特尔，即使坐上中国大区总经理的位置，我也时常告诫自己，如果下属做错了事，可以严厉批评他，甚至撤他的职，但必须尊重他。这是我杨旭做人的基本原则。”

高1982级6班，82620。

这是杨旭就读重庆南开中学高中部时所在的班级和学号。从曾家岩的人民小学毕业进入南开中学到1985年9月离开重庆，杨旭在这所中学度过了5年学生生涯。

在中国，有两所知名的南开中学，一所是天津南开，另一所就是杨旭就读的重庆南开。两所南开中学都是现代教育家、南开大学创始人张伯苓一手创办的。最初是私立学校，一度成为陪都重庆的模范学校。1953年改为公办，更名为重庆第三中学。1984年，也就是杨旭即将赴美留学的前一年，学校重新恢复为“重庆南开中学”，由邓颖超题写校名。

时至今日，在南开中学的档案馆里，依然能找到杨旭当年的学籍档案和原始成绩单。从这些档案上看，杨旭的学习成绩在全班并不算拔尖，居于中上水平。这也能解释他曾开玩笑说自己的成绩考清华、北大绝对无望。

重庆南开中学是一所理工科氛围很浓厚的学校，这从学校70周年华诞的杰出校友名单上可见一斑：周光召、朱光亚……都是在理工科方面做出卓越贡献的人物。

值得一提的是周光召，杨旭这位前辈校友，在上世纪80年代初到美国考察时，从一家美国高科技企业的创立中得到启发，提出科技人员要走出去创业的思路，这种思路最大的成果是催生了后来中国最大的电脑制造商联想电脑。而这家给予周光召启示的美国高科技企业正是杨旭10年之后应聘的英特尔公司。

从大的社会环境来看，上世纪80年代的中国，刚刚经历了10年文革，整个社会对科学知识的渴求是今天的人难以想象的。那个时候在学生中最流行的一句话是“学好数理化，走遍天下都不怕”。

也许正是由于这些原因，进入中学之后，杨旭对数学、物理这些理工科目特别感兴趣。如果拿上世纪80年代初的中学教学内容同现在比较，就会发现无论在难度上还是在广度上，那个时候的中学教学内容都要远远超过现在。这一点杨旭感受很深，在南开中学上高中一年级时，学校就开始教授微积分的内容，而在今天，微积分是到大学一年级才会接触到的。不过这种高难度的中国特色让杨旭后来出国留学获益匪浅。

杨旭开朗外向的性格在中学时期就充分表现出来了。据当时杨旭的一位物理老师回忆，那个时候中学生生活远远没有现在丰富，莫说电脑游戏，连电视机都没有。在这样的环境中，学生们在一起更多的是探讨学习方面的内容，尤其是一些难题。而杨旭经常在班上邀一些志同道合的同学，在南开中学后门附近的湖边一起讨论，甚至还成立了兴趣小组。

一位高中同学说起南开中学时的杨旭：典型的重庆人性格，特别喜欢和人打交道，而且和同学关系都很不错。正是在高中时期开始形成的这种外向型性格，对日后杨旭在英特尔公司从事销售工作并取得优异成绩帮助很大。

相比现在，七八十年代中国高考竞争异常激烈，用残酷来形容毫不为过。1977年第一次全国高考的录取比例达到了让人难以想象的3.45%，也就是说29个人中只有1个人能够从这个独木桥上成功挤过去，创下一个至今难以超越的历史纪录。

按照当时的流行想法，杨旭考上高中之后，上大学就被提上了议事日程。家里希望杨旭能够考上一所理工科比较强的大学，比如当时的四川大学。由于上世纪80年代重庆市在行政关系上还隶属于四川省，所以四川大学在重庆市民中具有相当高的知名度。

设想一下，如果杨旭参加当年的高考，按照他的成绩，考上四川大学这样的高校应该没有问题。上世纪80年代中期毕业，在几年之后赶上邓小平南巡讲话，改革开放陡然加速，市场经济大潮席卷整个中国大地。在这样的环境下，杨旭也许同样会走出另一条精彩的人生路。

然而，一个从大洋彼岸打过来的电话改变了一切，包括杨旭的人生道路。

第二章 跨越大洋

坐火车从重庆出发到北京，飞机穿过中国大陆上空的云层，飞越日本海、白令海和北太平洋，向东推进12000公里，来到美国西海岸最大的华人移民城市旧金山。在这里再朝东北方向行进3800公里，沿着绵延数千公里的太平洋铁路线自西向东横贯北美中西部大平原和五大湖地区，一个现代化的工业城市就会呈现在眼前——全球最大的汽车之城底特律。这，就是22年前杨旭跨洋求学的完整路线。

1985年9月，杨旭从重庆火车站开启自己20年跨国奋斗之路。

几个月前，远在大洋那边的亲戚打来电话,告知一所美国大学正在招收亚洲留学生，他对太平洋彼岸那个叫做“美国”的地方，从来没有真正关注过，唯一的感知来自历史教材——“独立宣言”、“南北战争”、“林肯”。至于去那个在中国人眼中显得陌生的资本主义国家完成自己的大学学业，更是想都没有想过。

去美国读大学，这是一个让杨旭和家人不得不慎重考虑的问题。

在20世纪80年代中期，尽管第三次留学潮已经空前高涨，但90%的学生都是在大学毕业之后才出国深造，且以公派留学居多。至于高中毕业就出国留学，简直少之又少。

与杨旭同为赴美留学生，现任北京大学校长助理的海闻，对此深有感触：“1982年我向学校提交自费出国申请的时候，上面都不知道怎么办。因为从来都没有以私人名义出国的先例。”的确，那个时候，大家抢夺的是公派留学的名额。一方面是传统思维的影响。在上世纪80年代中期，中国人尚未脱离“单位”这个概念，无论做什么事情都要依靠“单位”的名义进行。尤其是出这样的远门，不依赖单位的力量，自己去独立生存完全是一件匪夷所思的事情。另一方面则是经济方面的考虑。那时，中国人均月收入不到50元人民币，与之形成鲜明对照的是，出国留学的费用一般在1万美元左右，对于中国人来说简直是一个天文数字。

杨旭出国留学风险巨大：以一个高中毕业生的私人身份出国读大学，少有先例；生存完全要靠自己，包括生活费、学费全部自费。

杨旭回忆起当时为何作出这个艰巨的决定：“没想太多，就觉得年轻时出去闯闯好。”

从重庆到北京，再从北京飞往旧金山。直到今天，杨旭的跨洋路线图依然记忆清晰：“到旧金山的时候已是美国当地时间凌晨两点了，根本没有时间倒时差。由于语言不通，还闹出了想打的士去底特律的笑话，出租车司机告诉我，去底特律还有3000多公里，我才跑回机场，飞往底特律。那一夜特别辛苦，第一次感受到出国的艰难，也对以后的异国生活有了一个心理准备。”

底特律，美国最大的汽车制造中心，杨旭就读的GMI工程管理学院位于这里。

底特律，这个在1701年被法国探险家发现的城市位于美国东北部五大湖地区，它的名字来源于法文的“d’etroit”，意为“峡谷”。对于中国人来说，有两点对底特律记忆深刻。第一，这里是名副其实的汽车城。全美三大汽车公司福特、通用和克莱斯勒均在这里设立工厂。其次，这里有一个底特律活塞队，让很多中国篮球迷为之疯狂。与底特律处于同一地区的还有一个城市以篮球出名，那就是造就了篮球巨星迈克尔•乔丹和公牛队的芝加哥。

无论在美国还是在中国,尚带有大工业时代影子的底特律远没有纽约、华盛顿、洛杉矶这些城市出名，就如同GMI工程管理学院的名气不如哈佛、耶鲁，后两者培养出了三分之一的美国总统。但是就院系来看，已经更名为凯特林大学(Kettering University)的GMI工程管理学院却丝毫不输给常青藤联盟(包括哈佛、耶鲁等8所大学和一所学院组成的一个大学联盟)。GMI工程管理学院的工程专业在2005年度的美国工程类院校排名中，仅次于麻省理工学院。而且这所学院跟大部分美国大学培养科学家、政治家不同，它侧重于培养高级经济管理人才，最新的杰出校友是全球最大的金融证券机构——美林证券公司总裁斯坦利•奥尼尔(E. Stanley O’Neal)。

GMI工程管理学院坐落于底特律西北方向100公里处的弗林特市(Flint)第三大道1700号。当杨旭第一次走入校园的时候，看到一个让人费解的大场面：成千上万的学生从宿舍带着行李出来，同时又有同样数量的学生带着大包小包钻进去，整个学校就如同在经历一次大换防。杨旭开始还以为学校要搬家了，纳闷这个学校居然搬家都不通知新生，真是粗心大意。

后来杨旭才了解到实情，原来他正好碰上美国工科院校最具特色的“实习对调”。在GMI工程管理学院和其他一些美国大学，采用的是半年在校学习，半年出外实习的教育方式。也就是说，一个美国工科大学生，4年大学生活真正呆在学校的时间只有两年，其余时间都是在外打工。

曾经长期研究中美高校制度的中国国务院人力资源官员对美国高校这种“实习对调”制度深有感触，认为对于中国高校具有很强的启发意义。现在大学生就业问题极其严重，2007届毕业生据说有三分之一面临“毕业即失业”的问题。那么如果从大学时期就开始实习，对于就业会很有帮助。“当然这需要整个社会的协调，光高校这么做没用。比如美国为了推行这种实习制度，从联邦政府开始就制定了完善的‘实习生’制度，让每个就业单位给各个大学提供充分实习机会。”

GMI工程管理学院分为A、B两个校区，杨旭属于B校区，每学年一三季度实习。由于一进校就面临找赞助商实习的问题，所以从大一开始，杨旭很大的精力都放在联系赞助商上面。

此时，语言不通成为一个很大的问题。第一节课杨旭只能对着老师发愣——老师讲的基本听不懂。所幸的是，中国中学教育的优势此刻体现出来了，美国大学很多课程，在中国中学阶段都已经学过，比如高一学过微积分，这使杨旭有很多时间加强语言学习。与此同时，同班的美国同学发现这个来自中国的年轻人，学习很厉害，每次考试都是在前三名。后来还有美国同学请他代做作业。当然，杨旭不会白做，他帮人家做作业，人家教他学英语，连一些俚语都教。就这样，经过一个学期的磨练，英语能力已有大幅度提高，更让杨旭惊奇的是，晚上说梦话居然也讲英语了。

1986年5月，学校提供了一份赞助商名单供新生参考，在这份名单上，前面是一长串制造工厂，后面赫然出现一个“Intel”名字，这就是后来与杨旭结下不解之缘的英特尔公司。

“说缘分也好，说巧合也好，此前对英特尔没有一点了解，就觉得芯片公司应该适合自己。至于能不能在这里工作，甚至更远的路怎么走，那个时候真的是一点没有想过。”

事实上，选择英特尔作为实习地跟专业不无关系。杨旭攻读的是电子工程专业，对刚刚兴起的芯片研发产生浓厚兴趣。

在跟英特尔人事部门电话交谈后，对方希望他去办公室面谈实习事宜。初战告捷的杨旭兴奋地借来一位学校老师的汽车，赶往位于底特律大区北边的West Bloomfield镇。英特尔销售办公室位于这里的一个高档办公区，有点类似中国的开发区，基本上是平房。

那时英特尔还没有自己独立的办公地点，都是租用这样的小楼房办公，这是80年代很多美国中小企业的通用做法。比如日后和英特尔一起扬名天下的微软，当时呆在西雅图一所科技园区的小公寓里。当他走进英特尔，向前台接待人员说明来意之后，不经意发现立在接待人员背后的一块牌匾，上面字不多，却让杨旭大受震动：“客户是我们的最大财富。”

客户，这个带有浓厚商业味道的词汇在80年代还没有出现在中国人的字典中，那时中国人更多接触到的是“人民”、“集体”这些意识形态较浓的字眼。有件很能说明这个问题的事情发生在80年代末，当时柳传志在人民大会堂主持召开一个“联想进军海外誓师大会”，结果，整个会场挂着“为人民争光”、“为民族谋利”这样的标语，不知道的人还以为这里正在进行政治动员。

对于杨旭来说，当时第一个反应就是：客户怎么会这么重要呢？20年后他承认，那个时候受到的触动对自己在英特尔的工作产生了很大影响。

在确定赞助商之后，杨旭就开始定期外出实习和回校学习，在5年大学时间里，他一共被英特尔“解雇”了10次。这倒不是因为他的实习表现不尽如人意，而是按照美国的劳工制度规定，即使实习生也必须签订劳工合同，一旦实习结束，就必须终止合同，通知解聘。杨旭为此开玩笑说，自己是被英特尔公司录用和解雇次数最多的人。

在GMI工程管理学院的时间过得很快，也很平淡。80年代中期，美国青年已经逐渐脱离70年代初期的“嬉皮士”思潮，团结、奋斗、梦想这些“雅皮士”思潮风行。身居美国的杨旭同样受到这种思潮影响。在学校时除了上课和泡在图书馆拼命阅读各种电子书籍杂志，最大的“享受”就是和班上同学去底特律看场乡村音乐会或者底特律老虎队的棒球比赛。后来尼尔•豪在《第四次转折》一书中不无感慨地说：“如果说婴儿潮一代的人喜欢独自玩保龄球，这一代则是结成团队踢足球。”这种在大学时期培养出的强烈群体意识，让日后走上高级管理者岗位的杨旭格外强调团队合作。

整个1990年上半年，杨旭都呆在底特律附近的福特Rouge工厂，配合福特汽车工程师研究8096芯片在ABS(防抱死刹车系统)上的应用，这个研究课题后来成为杨旭的毕业论文。

这年夏天，当杨旭最后一次完成和英特尔的解聘手续，并从部门经理手上拿过实习鉴定报告之时，也许他没有料到，一个月之后，25岁的他，即将加入这家同样年轻的美国企业，并开始新的“战斗”，一场长达17年并且还在不断继续的“人生奋斗”。

第三章 英特尔新人

在一个陌生的国度生活，最大的挑战是什么？

“在中国陌生的环境中生存和学习让我眼花缭乱，似乎必须去适应另外一个星球。”1980年，《华盛顿邮报》驻京记者潘文第一次来到北京时，就有这样的感受。

学会适应，这也是杨旭从GMI工程管理学院毕业，加盟英特尔之后面临的最大挑战。

“以前总认为美国人怎样，中国人怎样。其实一旦接触起来，都很热情，并不存在什么隔阂。但你要问有没有区别？还是有，主要是文化思维方面的，毕竟是各自在截然不同的环境里成长了20多年。”杨旭回顾，“就像中餐和西餐，都是那些素材，不同的是味道，这就需要去适应。”

1990年7月，25岁的杨旭告别同窗5年的老师和同学，飞越广阔的中部大平原，来到美国第十大州俄勒冈州。在这里，杨旭作为一位英特尔新人，正式开始自己的职业生涯。

别号“海狸州”的俄勒冈州位于美国西北海岸，“俄勒冈”的命名最早来源于州内一条叫“ColumbiaRiver”的大河，这条大河流经的区域叫作“俄勒冈”，在印第安语中的意思是“美丽的湖”。 俄勒冈面积25.1万平方公里，和广西壮族自治区差不多大。

同密歇根州一样，俄勒冈州的名气远不及南面的加利福尼亚州。后者凭借洛杉矶和旧金山，几乎成为中国人心目中的“美国”代名词。但对于英特尔来说，俄勒冈州却是最重要的研发、生产和销售大本营。从1974年开始，英特尔就陆续在俄勒冈最大城市波特兰的西郊Aloha镇建立芯片制造工厂和销售部门，到今天，英特尔在波特兰的研发人员竟然占到俄勒冈高科技人员总人数的六分之一。英特尔的核心级芯片制造工厂和全球销售业务总部均设在波特兰市，其中就包括杨旭的第一个工作部门——英特尔系统部。

在今天的英特尔部门编制名单上，已经找不到系统部这样一个具体的部门。这是在英特尔早期规模比较庞大的一个部门，主要负责英特尔在全球范围的系统级产品，包括工业级板卡。当然，随着英特尔产品业务的不断细化，系统部后来逐渐扩展为多个事业系统部门。

到总部报到之后，杨旭被分到系统部。在这里，杨旭和系统部负责人进行了简单面谈。在这次面谈中，杨旭表现出的芯片专业知识让负责人感到满意，加之他来自中国，于是负责人让他加入亚太区产品支持小组，担任客户市场工程师。当时英特尔在中国主要以合资形式销售工控机，杨旭为英特尔亚太区的系统级产品销售部门提供支持，包括产品信息、产品定位等。

文化和思维方面的差异，是当时几乎所有在美国打拼的中国人共同面临的问题。上世纪80年代，美国广播公司的一位制片人在访问中国之后，说得很有意思“中国人和美国人思考问题的方式完全不同。一个很明显的例子——谈恋爱：美国青年一旦相互满意，甚至第二天都可能步入教堂；中国青年则考虑得更多，不仅要自己满意，还会考虑家里人满意不满意。”

25岁的杨旭很快切实感受到文化差异催生的困惑。

第一件事发生在杨旭刚进系统部的头一周。当时每位新员工都接到命令——写一个工作计划书，介绍自己如何开展工作。按照中国式思维，杨旭洋洋洒洒写出近万字的工作计划书。几天后，杨旭被叫到部门经理办公室，部门经理把那份“长篇”计划书交还给杨旭，要求他重写一份：“我要的是一份工作计划，而不是长篇小说。说清楚你下一个阶段的工作目标，你会用什么方法实现这些目标，并且要把这些工作量化以便今后评估，如此而已。毕竟罗马不是一天建成的！所以制定切实可行的长期和短期目标才是成功的关键一步！。”

这件事让杨旭第一次真切感受到中美企业文化和思维的差异。而随后发生的一件事情，更是对他产生了强烈的震动，用他自己的话来说，那就是“真正理解美国企业文化的敲门砖”。

在系统部工作最初的那段时间，杨旭充分表现出了一个中国人的特点：勤奋认真。部门交待下来的工作，杨旭加班加点，每次都是在最短的时间内完成。时间一长，问题来了：由于公司是按新员工的标准派遣工作任务，而杨旭工作又特别热情，人也勤奋努力，每次都是提前完成，一时间竟然没事可干。

杨旭显然不是一个闲得下来的人。一旦有了空闲时间，他就经常到其他部门走动，看看有没有什么需要帮忙的。同时遇到不明白的东西，就找人请教。在中国人看来，虚心请教，勤奋好学，这是每一个员工应该具备的基本素质，但中美企业在行为处事上的思维差异正是体现在这里。

美国原驻华外交官David J. Firestein(中文名“方大为”)曾经在《中国这边美国那边》一书中详细描述过两个国家之间的文化思维差异：“事实上两个国家都有很多相同的价值观，比如乐于助人、热情好学，但是结合到具体环境，则表现出很大的差异。比如在实际工作中，中国人如果完成了自己手头的事，看到别人还在忙，会主动去帮忙。中国就有一句古话叫作‘一个好汉三个帮’，很能说明这个问题。美国人呢？当然互帮互助是团队精神的一部分，但美国人的性格是更愿意独立去做一些事情，这样做完以后有成就感。美国同样有句谚语‘站在你自己的两只脚上’，意思说要独立做事情。别人可以提供参考，不过必须掌握一个度，不要变成打搅我。这就是在工作观念上的一个明显差异。”

很快，在英特尔系统部就体现出了这种文化思维的差异性，有的同事反映这个活力四射甚至精力过剩的中国小伙子总有问不完的问题，总不呆在自己的岗位上，喜欢跟各个部门的人员呆在一起，喜欢跟他们交流，虽然不断要求分配新的工作任务并能出色完成， 但是相关同事总处于“答记者问”及频繁地“布置并检查工作”的状态, 确实影响了个别同事正常的工作秩序。杨旭得知这样的消息之后，感到相当委屈——虚心请教，乐于助人难道还错了？

在美国企业里，同样存在“思想工作”这一说法，当然字面上不是“思想工作”，而是“员工沟通”。 这方面的代表是“20世纪最伟大的企业领导人”、前美国通用公司CEO杰克•韦尔奇，他甚至给员工亲自留便条沟通观点，他认为沟通应该是随心所欲的。英特尔则是美国企业员工沟通艺术的后起之秀。

系统部派出跟杨旭进行沟通的是他的第一个老板，如今已经以英特尔系统总部市场部经理的身份退休的保罗•欧博特(Paul Abbott)。

在这次谈话中，美国企业在员工管理艺术上的特点体现了出来。但美国人完全不同，欧博特一上来就非常直接地表明态度：“Ian(杨旭英文名)，我欣赏你的热情，喜欢你的办事风格，这样很好，年轻人就应该这样。”美国老板完全是将这件事作为一个正面案例来沟通，一下子就让杨旭满肚子的委屈消失得无影无踪，同时也在谈话中放松了许多。接着欧博特与杨旭一起探讨了在工作中出现的问题和解决方法。这位上司告诉属下，“如果是我，我会把这个事情做得更好。比如跟同事沟通，我不会经常跑到对方工作岗位去询问，可以尝试用电话、邮件或写个便签放在同事桌上或者在午餐时间进行沟通，效果会更好。”

在杨旭的记忆中，这次谈话时间并不长，却解决了杨旭很多困惑，他第一次感受到英特尔这家美国企业在人事管理方面的独特艺术，同时，这次谈话为他日后走上管理岗位提供了积极的帮助。

10多年前，在美国半导体行业工作的中国人并不多，在俄勒冈工作这段时间，杨旭仅碰到过几个亚裔同事。正是这样的原因，杨旭觉得自己的岗位虽然普通，但毕竟自己是以一个中国人的身份来做，所以在心中一直有个想法就是“要为中国人争气”。于是在改进方式方法的基础上，杨旭继续努力工作，发挥热情。很快，人们惊喜地发现：系统部来的这位英特尔新人，充满激情和干劲，这位风风火火的新人开始变得沉稳，他负责的亚太区技术支持工作，客户都很满意。

在系统部从事亚太区技术支持工作期间，英特尔连续在中国做成了两笔大单子。第一单是同当时的邮电部合作，为全国邮局提供邮件分拣系统，通过芯片识别平信，大大提高了邮电行业的信件传递效率；第二单是为大兴安岭伐木场提供工控仪器。这两件事是英特尔在华投资经营史上的一个分水岭——此后英特尔逐渐在中国退出工控机业务，全力打造微处理器事业。而正是参与了这两件对英特尔在华经营工控业务的收刀之作，杨旭逐渐意识到自己的发展前途将在中国，与此同时上司也越来越多地注意到这个叫作“Ian”的年轻人。

在英特尔的企业文化中，平等是一个很重要的原则。员工无论国别、种族肤色，只要虚心学习，勤奋工作，特别是做好自己份内的事情，就有机会得到同事和上司的认同。“我在系统部一共工作了5年，老板和同事都知道，我这个人做事认真负责，让人放心。我觉得这应该是我们中国人的一个优点。当然要注意同企业文化相适应，善于与别人沟通，这个同样很重要。”

17年后，杨旭的这些记忆投射在英特尔中国大区，就是建立一套完善的员工沟通制度，同时也变成一套管理原则：上下级之间、同事之间一定要多沟通，既要分工明确，独立完成，又要团队合作，协调工作。

第四章 杨旭归来

1995年5月，杨旭正式回到中国。

命运再次把杨旭的人生，与祖国的信息产业发展，紧紧拥抱在一起。

之所以说是“正式”，是因为此前杨旭也曾多次回国探亲、出差，但是这次则完全不同：英特尔总部派遣他到中国大陆负责OEM销售业务。

从跨洋求学到重回故土，恰好10年。中国的产业环境已经发生了质的变化。如果以三年前邓小平南巡讲话为分水岭的话，那么此时的中国正处在改革开放的第二波高潮阶段。

当时，美国国内正在为是否加大同中国经济接触吵得不可开交，美国商界也为此顾虑重重，于是美国几家媒体出面组织了一个民间性质的参观团，到北京、上海、深圳等城市考察投资环境。

几天之后，《芝加哥论坛报》特派记者古杰的笔下生动地再现了这次考察结果：“仅仅过了三天，无论是汽车巨头，还是零售大鳄，这些被中国人称为资本家的亿万富翁们表面上一言不发，暗地里却争先恐后给国内总部发电报，内容只有一个，快来抢夺市场，这个国家的高度经济化不可避免。”

快来抢夺市场，这就是几乎当时所有美国企业的想法。

英特尔适时发力了。

杨旭受命回国开拓OEM市场。

然而，当杨旭翻开所有关于中国OEM电脑市场的资料时，一个让人尴尬的局面摆到了他的面前：到哪里去找自己的OEM客户？

现在中国人所熟悉的电脑品牌，如联想、戴尔、惠普、宏碁、方正、神舟、海尔，当时还没有真正登台亮相。那时中国的主流品牌电脑在今天听来大都很陌生，甚至从来没有听说过。

杨旭面对着一个复杂而让人困惑的市场：DIY占据50%的份额，剩下的就是OEM市场，但是国外厂商又占了40%。而那个时候几乎所有国外品牌电脑厂商都是直接听命于总部，没有任何决定权，所以真正能有影响的只有10%份额的国内厂商。杨旭才回到中国工作那段日子，成天就翻着这10%的客户资料想着怎么去做大市场。

正是从这10%里，杨旭认识了杨元庆。

杨元庆，现联想集团董事长，1995年前后，靠做打印机销售崭露头角，被柳传志委任为联想微机事业部总经理。联想电脑从杨元庆手中开始起步。

在一次客户会议上，杨旭认识了这位同样生于60年代的联想电脑当家人。也许是性格相投，也许是都姓“杨”的缘故，两人一见如故。

杨元庆办公室设在北京海淀区白石桥的科贸中心，杨旭经常在那里跟杨元庆一起商量两家公司怎么合作，怎么做大。另外，杨旭还有一个任务，即“说服”这位联想少帅同意全面采用英特尔的“奔腾”微处理器。

不但OEM客户疑心重重，甚至在英特尔中国内部，同样存在诸多争议。当时英特尔中国OEM部门只有4个人，除了杨旭之外，其他3人均认为将“奔腾”这样重要的宝押在弱不禁风的本土OEM厂商身上，实在是太危险。尤其是当时英特尔在中国最重要的OEM客户长城电脑婉言拒绝全面采用“奔腾”微处理器之后，这种争论更加激烈。一时间，初来乍到的杨旭无疑面临着巨大压力。

尽管杨旭一连几周磨破嘴皮子，从产品讲解到企业展望再到行业分析，面面俱到地给各位新兴品牌商“布道”，但是大多数厂家还是有些“观望”。杨旭也理解大家的苦衷：在486国外品牌机销售一片红火的情况下，新生的民族品牌，大规模抢滩“奔腾”机型，实在太冒险。

这时，一位重要人物登台亮相了，那就是同创电脑的创始人。

对于今天的用户来说，同创电脑恍如明日黄花。然而，10多年前的中国IT行业里面，这位军人出身的创始人跟柳传志这样的泰斗级人物几乎在同一起跑线上——尽管前者今天在中国IT行业已悄然谢幕。

正是军人作风，使得杨旭在1995年年底飞往南京找到这位江苏汉子，商谈合作推广“奔腾”品牌机之时，这位老总果断决策:“干！”要知道，同创此时刚刚同一家台湾公司签约，购进对方一万枚486微处理器。

很久以后，杨旭回忆起这事，还连说这位同创电脑创始人典型的军人出身，干事雷厉风行，在那个时候真的很难得。

杨旭初战告捷。

好事成双。杨旭刚回到北京，杨元庆的电话就追过来了。原来，联想即将推出“万元奔腾计划”。“我们想好了，马上上奔腾，全线压上。”

杨旭喜出望外，但是在采购价格方面双方再次发生分歧。为了彻底打消对方的顾虑，做成这笔大单，杨旭紧急飞回美国总部，向高层游说这次合作的重要性。

游说并不容易。杨旭先后找到几位负责全球OEM业务的高层，向他们汇报中国市场的情况。英特尔总部对此也相当重视，连续召开几次高层会议进行讨论。

几天之后，杨旭终于成功了：英特尔总部做出了一个在公司历史上具有重要战略意义的决定，以极为优惠的价格向联想提供“奔腾”微处理器，从此英特尔在中国市场走上了快车道。杨元庆后来回忆，就是那次跟杨旭成功合作之后，联想和英特尔的关系就日益密切起来。

今天回过头去看，1996年年初那场“万元奔腾”风暴，无疑是成就今日联想霸主地位的关键之战。1996年第一季度，联想和同创正式向市场强力推出“奔腾”品牌电脑，这是英特尔“奔腾”第一次大规模亮相中国市场。

到了第二季度，统计数据一出来，杨旭知道，没有任何悬念了：“奔腾”机型已经上升到65%的市场份额。联想那边也是形势一片大好，1996年“奔腾”机卖出了20万台，第二年这个数字翻了一番，同时超过康柏和IBM，成为中国市场第一。再往以后联想和英特尔一样，第一的位置再也没有丢过。

1996年，杨旭的头衔是“英特尔(中国)有限公司销售经理”，传统意义上就是推销员性质的工作。但是对于英特尔这样一家西方企业来说，销售经理绝对不是推销产品那样简单。“很多人都以为销售经理就是想方设法卖东西，这当然也对，但并不全面。在英特尔，销售经理的职责更重要的是和客户一起成长，甚至是帮助客户成长。”杨旭回忆。

在90年代中期，杨旭在同客户打交道的过程中，碰到最多的问题不是针对产品，而是请教如何管理企业。与此同时，他发现许多客户甚至在一些最基本的企业运作上都缺乏规范，连企业架构是什么都搞不清楚。

有一次，杨旭去参观一家OEM客户的生产线，他吃惊地发现，生产线上的工人用手去直接拿内存条。杨旭问这位工人，不担心静电会击穿内存条吗？结果工人反问，静电能击穿内存条吗？杨旭大为感慨，回去之后给老板写了一个报告，希望专门拨一笔资金用于客户培训。在报告中，杨旭说出了自己的担心：“不加紧对这些客户进行培训，恐怕会卖了今天就没明天。”

杨旭当时的大老板是如今担任英特尔全球执行副总裁的马宏升(Sean Maloney)，他接到这个报告后非常赞赏杨旭的决定。从这个时候开始，英特尔中国公司就开始调动公司资源帮助客户成长。这个项目后来也被英特尔推广到全球范围，延续至今。

培训的项目很多，包括企业架构的选择、研发过程中怎么投资。在培训过程中有一个小插曲。联想派了一个考察组到英特尔，看见连服务器电源都有专门的实验室，回去立即打报告说，我们一定要加强研发投资，英特尔连服务器上的电源都有专门的实验室。

杨旭后来承认，那个时候，许多中国企业对于西方企业运营理念和商业价值观存在很大怀疑，接受起来也很困难。但所幸的是，英特尔企业文化中“尊重客户”的一面帮助这家西方企业与众多OEM客户进行了充分的双向沟通。

原长城电脑总裁卢明曾经深有感触地说，长城这样的企业在与英特尔的合作中，重要的不是卖出了多少产品，而是学会了技术研发，市场分析，还学会了从项目策划到全球运作。

对于英特尔来说，帮助核心客户建立现代企业制度，实际上是为自己提供更多的商业机会和商业财富，同时也使得自己在中国市场获得更多本土化的经验。从某种程度上来说，这种转变，体现了中国改革开放之后不同经济思维、经济模式甚至经济制度的相互碰撞和相互融合。

1997年，杨旭的名片上的职位变成了“英特尔中国公司地区销售经理”。尽管名片上的转变非常微小，甚至无法引起人们的注意。但却是一个明显的信号：这位年轻的英特尔员工，已经受到高层的注意，至少在中国范围。

英特尔到底欢迎什么样的人才？成名之后的杨旭曾经被问到过无数次类似的问题。杨旭的回答是，能充分理解英特尔企业文化的人。

这样的回答显得很官方，也很抽象，但并不是杨旭的客套话。在英特尔，要做管理者，一定要充分理解并带头执行企业准则，培养出色的综合能力，包括分析判断能力、执行能力、协调沟通能力。

英特尔在早期就确立了这样一个原则：要训练出忠于公司文化的管理者。1986年，公司副总裁贝瑞特为了搞清楚日本企业NEC、日立和东芝在芯片制造上的效率为何如此之高，甚至亲自飞到日本实地考察。

回过头来看杨旭在英特尔中国担任部门经理这5年时间，不难从中看出一些值得总结的东西：1996年，在“奔腾”推广行动方面，杨旭看似孤注一掷的冒险精神显然受到了高层的关注。而与联想、同创和此后方正、TCL的关系建立以及客户培训计划的提出，则体现了杨旭注重细节和培养客户的能力，而这些都是英特尔高层所看重的。

2000年2月，35岁的杨旭度过了在地区销售经理任上的最后一个春节。此时的他，离英特尔中国区总经理的位置越来越近了。

第五章 中国区少帅

2000年，杨旭正式就任英特尔中国区总经理，但他并不是第一个在全球500强企业担任中国地区最高职务的内地人士。

早在1994年，地道北京人的美国“海归”刘小明就成为百事可乐中国区总经理。在IT领域，则是微软开了先例，在1998年2月任命仅有自考学历的吴士宏为中国区总裁。

但是从实习生开始，一直做到英特尔公司销售与市场营销事业部副总裁兼中国大区总经理，而且始终在一家公司，这样的例子在杨旭之前应该没有第二个。

由于英特尔在中国市场发展迅速，在2000年已经占据了几乎80%的中国微处理器市场份额，美国总部考虑进一步加强本地化，决定挑选一位更为熟悉中国本地市场的人士来负责中国方向的业务。

正因为如此，凭借OEM销售一战成名的地区销售经理杨旭自然进入了英特尔高层的视线。

2000年10月1日，中国国庆节这一天，英特尔总部的正式任命下来了：杨旭升任英特尔(中国)有限公司总经理，新加坡人陈伟锭转任总裁，原总裁简睿杰调回美国总部，担任全球政府事务副总裁。

上任伊始，杨旭就碰到一个棘手的问题。

2000年年初英特尔中国区共有十个业务部门，但是只有两个对杨旭负责，其他八个部门都是直接向亚太区甚至总部汇报。这是西方企业尤其是跨国企业最常采用的一种垂直管理架构：不同职能部门，并不完全直属于地区总部，而是对垂直上级部门负责。

这种架构的初衷是提高企业运行效率，防止全球总部和地区总部之间信息渠道单一，传播不畅。但是随着中国市场业务的扩大，如果不能有效协调各个部门之间的关系，就会造成各自为战的局面。

杨旭回忆自己刚上任的情景很有感慨：“当时最大的问题就是一些部门无法专注中国区这个方向。有时候开展某些业务活动，无法迅速得到统一有效的配合，某些部门甚至觉得为中国区专门制定策略是不可思议的事情。”

对于杨旭来说，这是一场“苦战”。他花上整整20 天的时间，专门用于调整部门的问题。每天都泡在不同的部门，找负责人谈话，找员工谈话。在沟通方式上，杨旭采取中国太极拳中的“以柔克刚”招式，反复灌输团队观念，要求各个部门必须协调行动，统一为市场战略服务，“反复去影响对方，一天不行就两天，两天不行就一周”。

在沟通中，当然也会碰到“钉子户”。某些部门负责人坚持自己部门的特殊性，认为自己是亚太区或者总部垂直管理部门，必须向上面负责，不在中国区管理范畴。这个时候，杨旭强硬的一面就表现出来了，他直截了当地告诉对方：“无论你对哪个老板负责，既然你是英特尔中国区下面的一个部门，就必须统一行动。如果你不执行，OK,我就直接向你的老板反映这个问题。我的目的非常简单，那就是组建思想完全统一的英特尔中国战舰。”

当年10月22日，英特尔CEO贝瑞特第六次访华时，杨旭的“沟通运动”接近尾声，用他自己的话来说，“如今我们已经成为一个真正的团队了。”

2001年，英特尔公司开始在中国市场大规模推广奔腾4产品。在首发合作厂商的选择上，公司内部展开了激烈争论。

按理说，这个问题并不复杂，作为英特尔在华地区最大OEM客户，联想是当仁不让的最佳选择。当时联想占据中国电脑近四分之一的市场份额，成为亚太地区最大的电脑厂商。何况与杨旭私交不错的杨元庆刚刚升任联想集团总裁兼CEO。

正是这样的原因，2001年2月，当杨旭出现在国内奔腾4电脑首发仪式上时，很多人诧异不已。因为在杨旭的背后，不是人们熟悉的“Legend”，更不是“方正”、“同方”，而是三个全新的字母——“TCL”。站在杨旭旁边的老总，同样是一位少帅，同样是姓“杨”，只不过不是杨元庆，而是TCL电脑公司总裁杨伟强。

这次合作让TCL获益匪浅，才涉足电脑行业不到三年的家电巨头迅速受到关注。从英特尔的角度来看，TCL的全力配合同样让奔腾4微处理器迅速在中国市场普及，为后续产品的出现提供了相当大的商业机会。

后来杨旭出面解释了英特尔的做法：因为在不同时间段，针对不同产品，英特尔总会选择多元化的伙伴进行合作，这样对于整个产业来说是有益的，对英特尔，对客户本身都有积极作用。不存在拉拢一家打压一家的做法，无论联想，还是其他客户，英特尔都是一视同仁地给予重视，绝对不存在唯一的“策略性合作伙伴”。

从英特尔在华历史来看，早期支持长城，后来加强与同创和联想的合作，再后来力挺方正、同方，无一不符合这个原则。无论英特尔本身是出于怎样的商业动机，但是从客观上来讲，这推动了中国电脑市场的竞争化格局，催生了一大批新兴的电脑厂商，对于整个产业产生了积极的影响。

杨旭担任中国区总经理期间，在取得出色的市场业绩的同时，一系列五花八门的荣誉也落到了这家公司头上：“2003年度中国企业最佳雇主”、“十大最受推崇外资企业”……

不过让杨旭最自豪的，不是这些业绩和荣誉，而是将英特尔同整个中国产业的发展紧密联系在一起，与中国IT产业一起成长。

2002年，中国政府提出“开发大西部”的口号，经济重心放到了扶持西部省区发展上面。英特尔中国在杨旭的带领下，开始策划如何积极配合中国政府“开发西部”大战略。

2003年8月27日，杨旭陪同大老板贝瑞特来到四川省省会成都市。在这里，英特尔宣布了一个重大决定：投资3.75亿美元在成都兴建一个芯片封装工厂。这是当时英特尔在中国投资最大的项目。

这样的例子还有很多，在西部设立芯片解决方案中心、西部青少年信息化教育巡展……杨旭自己说得很明白：“英特尔从进入中国那一天起，就不是抱着单纯兜售产品的目的来的，英特尔必须把自己和中国产业、中国经济紧密联系起来，这样才有更大的发展前景。”

2004年年初，一切都显得那么平静：中国微处理器市场被牢牢控制在手中；通过产业合作，一大批OEM客户聚集在英特尔周围；通过积极支持中国经济发展，保持了良好的社会形象。

然而，在这些骄人的业绩面前，一向激情的杨旭却显得格外冷静，在给总部的一封电子邮件中，他直接写出了自己的判断：“从中国经济发展的速度和市场的环境来看，竞争对手必将在这两三年时间发力，而且力度不小。在这方面，英特尔中国必须有所了解，做好迎战准备。”

不过此时，英特尔总部已经有了新的考虑：利用杨旭优秀的能力和丰富的经验，在更广泛的地区市场服务。

2005年6月，杨旭升任英特尔亚太区联合总裁，暂时离开了工作10年的中国地区。然而后来发生的一系列事件证明了杨旭的判断。

在杨旭赴任亚太区总裁之后，中国市场的形势急剧变化，AMD突然在中国市场掀起空前的技术战、价格战和公关战。

从2003年开始，AMD高调推出桌面64位技术，宣称个人电脑即将全面进入64位时代，这种宣传在2005年掀起了高潮。AMD借此表示在技术上已经领先英特尔，获得市场主动。另一方面，AMD主动挑起“真假双核”之争，极力表明自己的双核微处理器技术更加成熟，更加先进。这无疑给英特尔带来了相当大的压力。

价格方面，AMD的策略很简单，就是拼命压价，用牺牲利润来换取市场份额。联想、方正、同方、戴尔和惠普先后宣布采用AMD微处理器。AMD的市场份额竟然从7%上升到22%。与此同时，AMD高调宣布向中国方面转让X86芯片技术，成功完成了一次公关策划。

坐在英特尔亚太区总裁办公室，杨旭发出这样一个疑问：“我们的饥饿感到哪里去了？”

他必须重回中国“战场”。

第六章 大区领袖

北京五洲皇冠假日酒店贵宾厅的服务员们至今记得这样一个场景：

2006年6月27日，世界杯足球赛激战正酣，英特尔双核至强处理器的中国发布会正在这里的二层贵宾厅举行。

当主持人大声念出英特尔中国区总经理杨旭的名字时，一个精干的中年人身着橘黄色巴西队服，猛地跳上会议展台。那活力十足的劲头顿时吸引了台下众多目光。

“在酒店举办会议的跨国公司很多，但从来没有哪个老总会以那样特别的方式登台演讲。”一位当时的服务主管回忆道。

比杨旭的亮相更让人感到刺激的是他的发言，简洁精练却咄咄逼人：“我站在这里惟一的目的是攻击，用强大的力量向对手发动攻击！”

是的，谁也没有想到杨旭的归来会以这样一种方式展现出来，不过这也相当符合他的性格，更符合英特尔的性格：既然是领导者，那就要与众不同。

此时，距离杨旭回到英特尔中国区总经理位置上不到一个月。

很多人都猜测，从2005年7月，杨旭调任亚太区总经理到2006年6月，两位中国区联合总经理双双离去，杨旭调回北京，这短短十一个月里，英特尔内部到底发生了什么。媒体的报道显然是不客气的，有人甚至用上了“兵变”这样看上去显得有些刺眼的标题。

杨旭的回答老练而严谨：“能发生什么？很正常的一次人事调整。”

一年之后，即使身份已经变成“英特尔中国大区总经理”的杨旭，面对记者的一再追问，也不愿谈及太多这方面的事情。

“AMD在那一年里比较活跃，因为他们集中资源对客户施加影响，比如短期内能给很优惠的价格。英特尔能不能像对手那样做？显然不能，因为这跟我们的价值观有冲突。英特尔的观点是要和客户一起成长，推动市场的长远发展，而不可能盲目给这样那样的优惠，英特尔在产品的策略、价格方面有着一套非常严谨的流程。不是说人家怎么做，我们就跟着怎么做。”

杨旭回到嘉里中心总经理办公室的第一件事是什么？不是开会制定产品价格，不是查看对手情况，而是频繁出席客户伙伴的各种商业活动，对杨旭和英特尔来说，加强和这些商业上是伙伴，生活中是朋友的客户的交流沟通，远比单纯的市场策略重要。

这也是杨旭至今坚持的一点：英特尔之所以在中国成为Leader(领导者),是因为我们懂得如何把客户变为自己的朋友，一起取得商业利益。

在中国，很多西方企业都发现这样一个颇为有趣的现象：在中国做生意，不仅是单纯建立商业合作关系，更多时候需要培养朋友关系，尤其是企业领袖之间的私交非常重要。

这种感受不仅仅来源于英特尔、IBM、Google这些在改革开放之后进入中国的美国高科技企业，即使追溯到上世纪30年代，最早进入中国从事商业开发的西方经济人士无一不有这样的感受。

1937年，当时全球最大的石油托拉斯美孚石油公司驻华代表弗兰克•沃德尔•利利二世(Frank Walder Lilley Ⅱ)在一封家信中写下了这样的话：“跟你们所处的环境不同，在这个儒学盛行的国家里，从普通民众到政府大员，都很看重人情味，他们甚至认为交朋友比单纯做生意更重要。最近我就学到一句中国谚语，叫‘买卖不成情义在’。”。

这也许跟中国社会的传统文化不无关系。中国的孔孟之道非常看重礼法为代表的 “世故人情”，重视宗法圈子的共同利益，而朋友自然也相对属于这样的宗法圈子范畴。而这在很大程度上影响了中国现代商业环境。

在这样的儒家文化影响下，中国人认为也许朋友关系不比单纯的商业关系更有效，但建立了朋友关系的商业合作绝对要比没有建立朋友关系的商业合作更值得信赖，更值得巩固。

早在10年前，杨旭第一次回到中国工作的时候，就深深感到：建立一个朋友圈子是多么重要。当时在推广“奔腾”微处理器的过程中，很多重要决策，包括与联想合作的事情，并不全都是穿得西装革履，坐在桌前正儿八经的谈判出来的，相反是跟杨元庆这样的圈内朋友在平时聊天交流时想到的。

正是如此， 2006年5月16日晚上，杨旭出现在联想笔记本电脑策略发布会现场时，心情格外轻松。尽管老朋友杨元庆没来，但是作为英特尔在华最大合作客户的联想给足了面子。在点燃现场火炬的时候，联想集团高级副总裁兼大中国区总裁陈绍鹏亲自和杨旭一道出场，在他们身边齐刷刷站着联想公司4位副总裁。

浸淫20多年中国传统文化的杨旭非常明白，在中国，朋友是始终不能失去的。对于英特尔这样的西方企业来说，深谙中国文化之道更有助于在这个东方国度开拓市场，获得巨大的商业成功。

而这些，显然是竞争对手压根不可能具备的。在杨旭看来，那种期望单纯依靠价格调整这样的手段就能在中国开疆拓土的做法是多么荒谬，甚至是愚不可及，“英特尔早在20年前就进入中国了，一起和整个信息产业成长。这么多年在中国产业中确立的领导地位，难道就是靠钱换来的吗？”

2006年整个下半年，杨旭领导下的英特尔中国，就像一台上足了发条的机器，以前所未有的高速运转起来。

2006年7月，杨旭飞赴上海，正式代表英特尔在中国发布酷睿2处理器。随后英特尔在中国掀起了一场深度和广度都前所未有的推广风暴。

在电视、报纸、互联网、电台……几乎所有能够想到的主流媒体上，都能看到“酷睿2”的品牌标志。在北京中关村、南京珠江路、深圳华强北路的各大电脑卖场，英特尔“极速之魔”酷睿2广告以各种形式出现：横幅海报、灯箱广告、街头传单，让人看得眼花缭乱。

与此前的做法相同，英特尔在中国选择的“酷睿2双核”首发合作伙伴再次易人，变成一张全新的面孔——海尔电脑。杨旭显然没有看走眼，在短短一个月时间，首批3000台酷睿2双核电脑已经销售一空，而其他合作伙伴的酷睿2产品也纷纷上市，占据了各大城市电脑卖场最显眼的位置。

历史真的是很巧合。1995年，杨旭第一次回到中国，亲自主持了英特尔革命性产品“奔腾”微处理器的普及，将自己和英特尔融入到刚刚起步的中国信息产业发展之中；2006年，杨旭又一次站到如此熟悉的地方，带领另一个具有革命性意义的产品“酷睿2”微处理器开始征战中国。

2006年，对于杨旭来说，注定是火药味十足的一年。在这一年，面对英特尔铺天盖地的市场攻势，AMD做出了激烈的反应，主动挑起“真假双核”之争。

AMD的手法是熟练而老到的。在公开场合不遗余力地宣传“真双核”的概念，同时举行技术讲座，分析“真假双核”的巨大差别和在性能上对用户的不同影响。AMD方面甚至毫不客气地指出，竞争对手推出“假双核”是严重欺诈用户的表现。

个性强硬的杨旭终于爆发了，在一次公开演讲中，他逐字逐句地告诉在场人士：“我们要让竞争对手的双核平台原形毕露。”杨旭还不屑一顾地嘲笑对手：　“AMD一直号称在产业合作上最开放，只向用户提供处理器，芯片组让合作伙伴提供。事实上，它根本做不来芯片组，这才是最大原因。”

在“酷睿2”之战进行得如火如荼之时，杨旭迎来了自己16年职业生涯中一个特殊的时刻。

2006年12月20日，杨旭多年的老板、英特尔公司首席销售与市场官马宏升的图像出现在北京日坛会馆阳光大厅巨大的显示屏上，他从遥远的美国带来一个重大消息：从2007年1月1日起，中国区正式升级为独立销售与市场地区，与北美、日本、亚太等其他4个独立大区平行。杨旭成为中国大区第一任总经理，同时升任英特尔公司副总裁。

几个月之后的2007年春节，当杨旭站在家乡重庆南山最高点俯视这个熟悉的城市时，脑海里始终浮现着当时那句热情洋溢的评价。

“英特尔进入中国的21年，也是不断理解这个伟大国家的21年。”

是的，理解，一个看似平凡的词汇，此刻却显得那么非凡：英特尔如此，杨旭何尝不是如此。

22年前，从重庆出发的那一天起，这个普通的中国青年就不断尝试着去理解：理解陌生的西方社会，理解新兴的信息产业，理解外国企业的中国融合之道，理解两种截然不同的文化思想艰难却又坚定的交流贯通。

1978年改革开放，到今天已经整整29年过去了。中国，这个在东方海岸线上最具魅力的古老国度，我们甚至不能用“沧桑巨变”这样的字眼去形容在它身上发生过和发生着的一切。

2006年,中国国民生产总值达到20.94万亿元人民币，整个信息产业总收入则达到4.27万亿元人民币。

2006年，外资企业在中国投资达到5792亿元人民币。

2006年，中国出国留学人员达到106.7万人。

在这一个个生动数字的后面，我们看到的是诸如英特尔、联想、长城这样的名字。在这个伟大的和谐时代，无论中国企业，还是西方企业，都成为29年国家经济之旅中不可缺失的一道风景。

在这一个个生动数字的后面，我们看到的是千万个诸如杨旭这样的普通中国人，用自己最灿烂的人生经历在国家成长的记录本上写下最精彩的惊叹号。

对于杨旭来说，英特尔式成长远远没有结束；对于中国来说，民族复兴的辉煌则刚刚开始。

背 景

另一个世界

在杨旭儿时，注定要在30年后和他一起成为中国经济对外开放经典案例的英特尔公司“呱呱坠地”。

1968年8月，当鲍博•诺依斯和戈登•摩尔选定美国山景城(Mountain View)梅多费大街365号，作为新公司的办公地点时，就决定从一家叫INTELCO的公司手中买下他们心仪已久的名称，这就是日后大红大紫的“Intel”。

在英特尔公司成立之时，硅谷地区主要的报纸《帕洛阿尔托时报》专门针对此事发了一个头条。

英特尔公司最初并不开发微处理器，而是从事存储器芯片研发制造。在上世纪整个60年代，甚至70年代初，由于大型机的普及，企业对存储器芯片的需求相当大，这一领域的利润相当可观。

但是之后，计算机开始朝着小型化、快速化的方向发展，对微处理器的需求成为新的市场机会。当时是不是要舍弃利润丰厚的存储器芯片，转而开发微处理器，成为摆在英特尔高层面前的一道难题。

就整个产业来看，许多美国芯片开发企业同样面临这样的抉择。当时名气远远超过英特尔的德州仪器就抢在英特尔之前进行微处理器开发，希望抢得先机。

在今天看来，德州仪器已经完全被英特尔的光芒盖住。但是在40多年前，德州仪器在美国芯片业的地位是相当高的。这家老资格的芯片开发公司最初为美国石油勘探提供仪器设计，1958年曾经开发出全球第一块集成电路的雏形产品，即微处理器的前身。后来德州仪器的科学家甚至因为这项发明获得了诺贝尔物理奖。

在这样一个竞争激烈的环境里，年轻的英特尔必须做出选择。

对于英特尔来说，董事会在1970年做出了一个正确的决策：全面开发微处理器，由此开始了长达30年之久的微处理器辉煌史。1971年11月15日，英特尔公司芯片研发工程师霍夫成功开发出世界上第一款微处理器—4004。

在上世纪70年代，今天通常意义上的IT产业尚没有真正发展起来。但是作为整个IT业最核心部分的电子芯片业已经成为美国最热门的行业，IBM、德州仪器、摩托罗拉这些赫赫有名的电子巨头都在从事芯片尤其是集成芯片的开发。这为数十年后美国在全球IT产业链中确立霸主地位奠定了坚实的基础。

在上世纪的整个70年代，英特尔最大的竞争对手不是德州仪器，更不是AMD——当时的AMD还在为生存苦苦挣扎，而是今天全球最大手机制造商摩托罗拉公司。为了击败这个强劲对手，英特尔公司推出了一系列先进的管理理念，摩尔本人公开提出至少要有500项超过摩托罗拉的优势技术。这种竞争在1980年争夺为IBM的个人计算机提供微处理器时达到白热化。在上世纪50～70年代,IBM在计算机行业的优势无人可敌，IBM几乎成为计算机的代名词，就如同今天提到操作系统，人们第一个想到的是微软。所以成为IBM的客户伙伴，是当时很多芯片企业的目标。

经过一番激烈的竞争，最终英特尔获得了这项金额巨大的合同，正式为IBM的PC机提供微处理器，并由此驶入企业扩张的快车道。

英特尔成了“暴发户”

上世纪80年代，是全球现代IT业萌芽并激烈震荡的10年。

在这个残酷血腥的10年中，英特尔毫无疑问应该列在“暴发户”名单上。

在杨旭来到美国前一年的1984年，这场残酷战争刚刚开始，英特尔就取得一个重大胜利，全球最大PC制造商IBM终于同意继续采用Intel 286微处理器，这个商业合同由此奠定了x86系统架构在PC市场的统治地位，使得英特尔的优势逐渐得到巩固。

这一年还有一件事对英特尔影响深远。1984年11月8日，《半导体芯片保护法案》在美国正式生效，法案最重要的一条就是允许半导体制造商注册集成电路设计版权，这一法案对英特尔的正面保护作用很大，此后英特尔的商业专利数量迅速上升，并使英特尔极大地扩张了市场份额。

但是，让英特尔获益最大的还是上世纪80年代中期爆发的IBM和苹果电脑大战。为了对抗苹果公司推出的Macintosh(麦金托什电脑)，IBM大量采购英特尔的微处理器，并要求英特尔不断开发型号更新、速度更快的微处理器，从而推动了英特尔的高速发展。与此同时，惠普、康柏、AST以及后来成立的戴尔，围绕PC市场，同IBM展开市场激战，鹬蚌相争，渔翁得利，这也给英特尔带来了丰厚利润。

这段时间，英特尔领袖们的“荣誉”并不比市场份额少，无论是正面的还是负面的。公司总裁安迪•格罗夫在《财富》杂志的评选中登上了“美国十大最严厉老板排行榜”。创始人之一的罗伯特•诺伊斯则从即将卸任的罗纳德•里根总统手中接过了全国技术勋章。

但是，对于业界来说，英特尔这台高科技赛车的急速狂飙才刚刚开始，真正的高潮来自于三年之后出现的那颗“奔腾”的芯。

英特尔开始“奔腾”

1993年3月22日，当英特尔在位于美国山景城的总部大楼，正式发布“Pentium Processor”微处理器时，也许没有几个人意识到这个只有25年历史的半导体企业，即将开始把全球IT产业作为百老汇一般的舞台，上演一场无比精彩的“奔腾狂飙”大戏。

当然，这场大戏少不了两个重要配角。一个是英特尔在两年前推出的“Intel Inside”品牌标志，另一个则是比英特尔小7岁的铁杆战友微软公司。

在今天看来，“Intel Inside”绝对是品牌推广史上的一个经典案例。在美国经济界，直到上世纪80年代初，80%以上的企业在品牌推广上还是以产品为主，即便是可口可乐、宝洁、福特这样的巨头企业亦如此。1987年一位来自密歇根州的古巴裔人在演讲时公开提出，“随着产品升级时代的来临，企业品牌推广必须唯一化，从而实现最大价值化”。这个观点在美国企业界产生了相当大的影响。此人就是后来成为美国历史上第一个高中学历的商务部长——卡洛斯•古铁雷斯 (Carlos Gutierrez)。

在这样的背景下，英特尔通过各种方式，邀请PC厂商在自己的产品上注明“Intel Inside”这个标志，在这份长长的合作名单上都是一些当时名气大得让人惊叹的企业：惠普、IBM、Digtal、康柏……

如果说英特尔“Intel Inside”是品牌推广的典型，那么Wintel联盟则是一个高科技企业双赢的典型。成立于1975年的微软公司，1993年着手研发最终成就霸主地位的Windows95。公司创始人比尔•盖茨意识到Windows95必须加强图形界面，全面突出多媒体性能，才能在众多操作系统中脱颖而出。这个想法与英特尔开发“奔腾”微处理器的想法不谋而合。经过协商，英特尔开始围绕Windows95操作系统对“奔腾”微处理器进行性能优化，微软则在研发中加入针对“奔腾”微处理器的优化代码。

此后发生的事情不需要用过多言语去描绘：在这个无限广阔的舞台上，英特尔“奔腾”一度成为微处理器的代名词。到1995年，60%的个人电脑都出现了“Intel Inside”的标志。

在中国，“奔腾”同样呼啸而至。更为重要的是，借助“奔腾”的东风，联想、方正、长城、同创等一大批电脑企业崛起，成为中国第一代真正意义上的IT企业。

毫无疑问，对于每一个企业来说，那是一个充满机会的年代。而英特尔，这家从学校走出来的美国企业，抓住了机会。

英特尔飞翔

上世纪90年代的英特尔，无疑是前战斗机驾驶员克雷格•贝瑞特(Craig Barrett)大展拳脚的最佳舞台。

在整个90年代，英特尔通过与微软的合作，成功将“奔腾”微处理器安装到全球80%以上的个人电脑里面。两家公司建立起了有史以来最赚钱的商业联盟。

1998年5月,贝瑞特接过CEO的头衔。这是英特尔历史上第一位非创始人出身的CEO。当时英特尔微处理器的市场份额是95%，没错，就是95%。

当然，这并不代表贝瑞特没有麻烦，相反，麻烦还不少。就在他上任这一年，英特尔由于对个人电脑芯片低端市场的疏忽,首次出现自1985年以来的年度利润下滑。与此同时，美国联邦贸易委员会的一纸垄断控告让公司股票跌了32个百分点。

但是，别忘了贝瑞特以前是驾驶战斗机的，他立即采取一系列措施，迅速对英特尔产品进行细化，重新针对高中低端市场推出全新微处理器，接着重组公司结构，提高整个企业运作效率。

第二年，英特尔的利润开始大幅度回升：在股票市场，获得投资者的追捧,股价屡创新高。贝瑞特明白，现在已经将英特尔这架庞大战斗机驶入正常区域，接下来是如何飞得更高。

90年代末期，英特尔建立了一个庞大而看似“恐怖”的关系网，遍及全球：在北美，与戴尔、惠普、康柏这样的电脑巨头建立了牢固的联盟关系。在发展最为迅速的亚太市场(日本除外)，英特尔则通过支持本土厂商获益匪浅。在中国大陆市场排名第一的联想和后来的方正、同方均是英特尔的忠实客户。在中国台湾，主要板卡厂商几乎全都在为英特尔生产芯片组和主板。

90年代，对于英特尔来说，是一个愉快的年代，贝瑞特则从1994年开始了此后几乎每年一次的年度访华。对于中国人来说，“英特尔”这个洋味十足的名字越来越多地出现在报纸、电视上，甚至户外广告上。

至于AMD,那时只有英特尔公司法务部对它感到头痛，因为要处理无休止的诉讼官司。

“杀戮”年代

2000年之后，绝对算得上全球IT产业的一个“杀戮”年代。

2002年，惠普并购全球第三大电脑厂商康柏，引起巨大轰动。当时惠普著名女CEO菲奥莉娜得意地宣布：“一艘航空母舰已经出现了。”三年之后，联想收购IBM PC部门，成功跻身全球三大电脑厂商行列。

同样是这段时间，威盛收购了IDT和Cyrix，其中Cyrix在上世纪90年代中后期曾一度给英特尔带来不小的麻烦。AMD则几乎在全球每个主流市场展开攻击，唯一的手段，也是最有效的手段就是降价、降价、再降价。当然，英特尔法务部也没有轻松下来，这家芯片公司遭到AMD的新一轮指控，理由是垄断芯片产业。

在客户伙伴和竞争对手剧烈变动的同时，英特尔迫使自己显得格外冷静。这家芯片巨头的原则是：结果只能有一个，那就是调动一切优势击败对手。

最典型的战例不是在桌面处理器市场，也不是笔记本处理器市场，而是高端的服务器芯片市场。面对AMD强大的攻势，英特尔在2006年夏天发动全面反攻，由于英特尔在产能上面具有无可比拟的优势，不断在服务器芯片市场发动更为猛烈的价格战，很快，AMD丢失了至少一半市场份额。

值得注意的是，在“杀戮”年代的背景下，在中国市场，一大批年轻的中国商业领袖涌现出来，业界亲切地称他们为“少帅”。2002年，中国电脑市场最引人注目的“三少帅”：联想电脑CEO杨元庆只有38岁，英特尔中国区总经理杨旭37岁，TCL电脑总裁杨伟强35岁。此外清华同方电脑总裁李健航34岁，方正电脑董事长魏新47岁。正是这一批年轻有为的“少帅”，使得中国电脑市场充满竞争的活力。

不过，一场更为激烈的“杀戮”发生在2006年。在这一年，英特尔推出全新的“酷睿2”取代“奔腾”，掀起一场更为猛烈的产业风暴。

后记

到这里，一共连载六期的大型人物报道《英特尔式成长》终于画上了一个圆满的句号。

为什么会选择杨旭，为什么会选择英特尔？

两千年前秦国丞相李斯说过一句话：“泰山不让土壤，故能成其大，河海不择细流，故能就其深。”

在这个百舸争流的变革时代，不同经济制度、不同思想文化一方面在不断交流，一方面在激烈碰撞。正是因为这种碰撞交锋和交流融合，才让中国经济取得如泰山之巅的空前高度，如汪洋大海的浩瀚成就。

而杨旭和他所代表的英特尔，正是这种中西方经济文化交流碰撞的最好注脚，最好缩影。

采访杨旭并不容易，他负责的“酷睿2”推广正在关键时期。从2006年10月开始策划这个人物报道，我们先后两次飞赴北京，在嘉里中心英特尔中国总部同故事主人公面谈，一谈就是长达三四个小时。即使在一起用餐时，我们也不放过采访的机会，希望尽可能从杨旭口中了解到他的故事、英特尔的故事。

为了探访杨旭的成长环境，向读者展现一个完整真实的中国经理人面貌，我们亲自到杨旭居住的重庆上清寺、就读的人民小学和南开中学走访，从老师、同学口中了解关于杨旭的点点滴滴，丰富整个人物形象。

与此同时，我们通过驻外记者查询了大量关于英特尔公司的珍贵资料，甚至亲自走访英特尔博物馆，从不同角度了解这家具有传奇色彩的高科技公司的成长经历和企业文化。

在《英特尔式成长》中，我们力图从人物性格、所处时代、商业环境等各个方面，全力展现一个在大变革时代的中国人，如何在西方企业打拼，并最终回到中国实现自己人生价值的励志故事。因为我们希望，这些充满昂扬激情的文字，对于今天的中国青年能够产生积极正面的作用。

当然，由于这样那样的原因，《英特尔式成长》连载报道依然存在一些不尽如人意的地方。我们在这里衷心希望广大读者朋友不吝指正。

最后，感谢杨旭先生本人、英特尔(中国)有限公司刘唯力女士、重庆南开中学徐华兵先生给予本次报道大力支持。

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