当应征人员通过笔试的筛选后，接下来的面谈选才，才是考验主管经验与火候的时候。对于EQ的判定并不能如同IQ的测试一样，可以透过工具进行，尤其EQ是属于个人的人格特质，往往必须藉由观察言谈举止应对，面对事件的反应态度，才能够发掘应征者真正的特质。

EQ，是个人在长期生活经验和环境所累积的价值观。EQ的可塑性大，可以藉由外在环境的影响而改变，但是要大幅调整或转换，却必须耗费相当大的时间和心力。 就好像一个长期睡到中午才起床的人，要让他每天五点起床（晚起→早起），可能硬撑个两、三天就故态复萌，必须花费较长的时间改变他的习惯；但是如果是平常七点起床的人，要改变习惯五点起床（正常→早起），只需数日便可调整过来。不同的情形，所耗费的时间和力气相差极大，EQ也是如此。

所以EQ的评核，就必须使用「消去法」的观念。 我们可以将个人的某项特质的强度区分成：「非常高」、「很高」、「一般」、「很低」、「非常低」五个等级做为判定的依据，例如判定一个人积极程度，可以分成下列等级：　　

要选取具有「积极」特质的人，不是去挑选「很积极」、「非常积极」的人，而是使用「消去法」，将「很不积极」、「非常不积极」也就是「很消极」及「非常消极」的人先排除。 通常具有这些明显的负向特性的人，在长期习惯的累积下，要将他们推往正向是很不容易 ，所耗费的力气是很大的，改变的效果却不好。而「一般」状态的人员，可以借着组织气候及环境引导的方式，协助其往正向特质移动， 再加上个人的学习力强的话，就能转变成具有正向特质的人。

但对于一些正向特质格外明显的人，却反而容易伴随一些负面的EQ，不易察觉。所以面对表现「非常积极」的人，要仔细检核是否因个性太过积极，而过于专注自己认为重要的事物，反而影响到团队合作的能力？因此必须再次评核其「团队合作」的强度，使用「消去法」的观念，如果「团队合作」的能力很低或非常低，表示负向EQ仍会影响工作表现，这就不是我们所需要的人才。不过，若是「团队合作」的能力呈现的是「一般」，就可以藉由工作指导，将其改变成为兼具「积极」及「团队合作」的人才。

某项EQ特别高，应该再次评核相关EQ是否出现负向的特性。 同样的，对于IQ极高的人，也要评核是否存在着负向EQ。IQ非常高的人，虽然专业能力优异，学习快、反应快，却可能会耐性欠佳，无法深化落实；也有可能因为成长过程一帆风顺，而相对形成挫折的忍受度很低；或是太聪明容易看轻同事，自以为是，难与他人共同合作等障碍，于是无法表现相对高的工作能力，或不合适担任管理工作。主管在审核应征者书面数据及面谈时，对于上述状况，遇到某一项IQ或某一项EQ特别突出的情形，都是要特别留意的。

选才的工作如此重要，必须仰赖主管识人的功力，才得以选出好的人才加入团队。基层主管因为选才经验的有限需要部级主管协助，至少基层主管应该在初级筛选后，提供所需人员五倍的候选人书面资料给部级主管作书面审核，从中挑出三倍候选人做面谈，如此一方面可以训练基层主管面谈技巧和经验，同时也可以避免因为基层主管的误判，而排除掉好的人才。

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