2006年12月1日傍晚，广西南宁，从酒店21楼的豪华套房向外望去，在南湖和远山交界的地方，夕阳渐没。 

谈到IBM中国公司的组织问题，时任IBM大中华区CEO兼董事长的周伟焜强调“差异性”，“今年，我将邀请一些在美国和欧洲工作、有世界经验的人加入到我的管理团队。我认为我们下一步的成长是需要有差异性，需要有不同的声音和看法。” 

38天后，IBM东南亚/南亚区总经理钱大群被任命为大中华区CEO，周留任IBM大中华区董事长。14年前，类似的交棒仪式也在二者之间上演——在周之后，钱接任IBM台湾公司总经理。 

那么，钱大群会给IBM中国带来“差异性”吗？这位台湾出生的经理人有在美国工作的经验——1996年他在纽约担任IBM全球CEO郭士纳的行政助理，而后的岁月，他开始“玩”转亚洲，先后在日本、东南亚/南亚的IBM公司身居要职。 

他的抱负到底有多大？我们暂且不知道，但是他说从郭士纳的身上，他学习到一个总裁的世界观，他也说他希望将来在IBM总部能有很多的中国人。 

21：IBM中国有一个培养接班人的“长板凳计划”，除了你之外，还有其他两位CEO候选人，是什么让你脱颖而出？ 

钱大群：事实上，我也是在你们听到这个宣布之前的一个礼拜才知道的。我相信公司人才规划是长期的，很多很优秀的人员是有机会的。IBM不会有只有一个人可以做的位置。 

我相信不管是谁做，首先要有一个心胸了解本土的环境，他对这国家要有一份热爱，愿意帮助当地的企业和客户成功，要真正帮助当地的人才发扬光大，这是很重要的一个工作。第二，IBM毕竟是一个国际性公司，你必须有办法很快地把资源调度进来。所以跟总部有很好的沟通是非常重要。第三，你要非常有弹性，因为IBM硬件、软件、服务，每个产品线都有它的特色，领导的特质要有包容力。所以不管谁做CEO都不重要。 

21：你提及要和总部有很好的沟通，这容易让人联想到你在郭士纳身边做行政助理的那段经历。 

钱大群：对于我而言，不同的工作经历学到不同的东西。1996年我在纽约做郭士纳先生的助理，在那里，我看到了一个那么大的公司的总裁的世界观，以及他如何帮助这家公司转型再造。郭士纳很爱中国，每年都来中国访问。我还记得1997年的4月1号，我们坐着他的直升飞机从新加坡到上海，他突然跟我说：你不要回美国总部了，就开始在中国大陆的职业生涯吧。 

郭士纳先生说这个决定不会被视为玩笑的，因为他也是愚人节那天加入IBM的。那时我跟郭先生讲，IBM要想在中国成功，如果没有伙伴很难做到。我说我的第一份任务能不能做些开发渠道方面的工作，郭为等人就是那时候认识的。我觉得，通过他们，可以认识在中国大陆做事情的特色是什么。 

21：不过在2001年，你又离开了中国大陆市场，去了日本和东南亚地区的市场，在这些地方，你学到什么？ 

钱大群：等我调到日本以后，我学到的是怎么管理一间大的公司（当时IBM日本是IBM本土之外最大的公司），它凭什么要被一个中国台湾去的人管。在日本和东南亚时，想得最多的是怎么跟日本、韩国、澳洲不同的部门协调工作。 

还有一点是，在东南亚每个国家的文化都不一样。这个市场和日本、中国不同，它很多元，市场内的差异性也很大，你必须学习了解这些多元的文化。而且每个国家的国情不一样，经济发展情况差异也很大，例如新加坡很发达，但越南才开国门不久。 

21：2007年IBM中国的五大战略，新意何在？

钱大群：新人上任要做什么改变？今天，我和周董谈到五件事情，我希望这五件事情不要让大家感觉是很突然宣布的，这些其实都是一连串的规划，可能会让你们有些失望。 

我们尊敬周董事长，我们有很好的默契，我们只是把原来规划的战略推广。如果你问我是否很快会有一些人事改变，答案可能也会让大家失望。新的想法就是刚才讲的几个，第一，如何提升我们提供给成就客户的价值；第二个要让我们企业更有竞争力，科技正在改变，如何引进新的产品推动基础建设；第三是如何继续做大幅度的投资，让IBM中国跟全世界IBM接轨，扮演一个更积极、更大的角色。 

21：在得知你要接任这个职位，你的第一反应是什么？最大的担心又是什么？ 

钱大群：亚太总裁告诉我这个消息，我高兴了三分钟。我告诉他们说，这是我很盼望的工作之一，盼望回到中国，我已经五年没有在记者招待会上用中文报告了。所以很开心也很亲切。但也只兴奋了三分钟，这不是简单的事情，是一个巨大的挑战。最怕同仁骄傲和自满。我的担心是能不能让大家感觉到有活力、有意义，有要开创一个更成功的领域的愿望。 

21：1993年在台湾，你从周先生手里接棒，成为IBM台湾公司的总经理，也是IBM台湾首位本土CEO。对于人才本土化的话题，你怎么看？ 

钱大群：我希望在将来，不止在IBM中国的管理层有更多的本土人，而且能够因为IBM在中国的影响力，使得在IBM总部有很多中国人。我最重要的任务之一，就是要让IBM中国人骄傲。IBM中国要成功，就必须快速成长，而不是我要不断解释总部的政策，那样的话，你要做什么事情，就慢了。相反如果有更多中国人到总部做，情况就不同。现在很多印度人都在全球知名公司总部坐很高的位置，中国人比较少，因为中国人比较内向。印度人个性上是外向的。我觉得我们要培养的不是一个CEO接班人，而是要培养很多很多中国人才，能够在整个IBM舞台里扮演积极角色。如果世界经济的发展最不能忽视中国和印度，在更高层应该有更多中国本土人的声音出现。

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