絮絮叨叨地和我认识的长城干部说了一年——说不懂。我也烦了。长城是个大学校，每个半懂不懂的人都能跑到长城试两年，七八个轮次下来，长城走了二十年，一直找不到北。

现在长城看见联想的样子，想都不敢想。

其实他们只是学了长城以前搞过的总代理制而已。十几年不变，随着总代理做大，也就是总量上升后，进行了区域分销商的引进——当然大家巴不得进来，而且带着许多流动资金。当区域分销多了起来，因而有些混乱之时，联想先按兵不动，让分销商自由竞争，以刺激并服务于经销商终端销售。在局势没有达到失控之前，除掉一部分业绩不佳的分销商，使成熟的有号召力的分销商成为各省的平台。在2000年左右，构建了八个大区，其中山东做为独立大区存在，直到现在。在这些过程中间，联想也起了奸心，想学DELL直销，想把分销和经销开的大客户搞到手，自己多挣一些。最后搞的渠道强烈反弹，联想也知道自己太贪心了，要下大客户也吃不下来。于是杨元庆跑到四川青城山与全国的分销，经销商沟通，最后达成默契。联想主攻政府、特大企业，分销、经销配合实施。分销、经销商合力挺进五、六级城市。终于从2000年后，联想逐渐从300万台冲到了600万台。总而言之联想从总代制——区域分销制的建立一直是特别清楚的市场构架和渠道脉络。中间的小插曲又及时调整成为了一个更完善的对大客户采购的支持及五、六级城市开发的支持的战略。
　　
联想的分销商年销售额都在一亿~十亿年的水平，这是联想给分销的回报。联想销量在5~600万台。这是分销商给联想的回报。别忘了长城在庆祝10万台电脑上市时，联想在庆祝第二万台电脑上市。当二十年后市场扩大到年千万台的时候，我们还在为年销售30万台而高兴。二十年来市场扩大了50倍（1985年全国购买量2万台全是长城0520CH），我们就以30万台吹，也不过只扩大了15倍，这是拜市场需求扩大所赐，用不着弹冠相庆。为此我们居然花了二十年的工夫，并因管理混乱，付出了几亿元的亏损的代价。曾经制造出第一台中国电脑的企业，沦落到如今的地步，我们有什么高兴的。
　　
这么多年，我们一直在尝试各种渠道模式。上来一帮人，也都是在模仿其他厂商们各种做法，从来没有自己的主见。说到底长城多年来缺少依据中国IT发展的客观规律，根据本企业自身的潜质，量身定制的战略规划和目标。我们打造了“制造长城”，我们自己造出的东西却不会卖。二十年了，我们把长城卖没了！只是在深圳坐困愁城，接别的会卖电脑的人的定单。以我们的制造能力造就了别人的电脑品牌。还要仰人鼻息，求别的厂商下定单赏饭吃。在珠江三角洲和长江三角洲，大量的台资制造业，竞争力和规模远超过我们。台湾人起哄似的搞大规模制造，搞品牌不感兴趣，只有施振荣的Accer率先搞起了品牌与整机营销。短短三年，他们搞成了欧洲第一。短短五年人家要冲入世界三强。我们二十年守着自己的家门口，居然把长城的品牌做没了！从我1988年离开长城市场部到如今18年，总计有邓德新、郑小健一任，马黎、司练国一任。KK一任（短促的三个月）。何小强（号称英国MBA——长城开始引进外脑）带着曾建强（做买卖不会，特爱踢足球，居然当渠道总监），王新波（屁都不懂，在联想干了三个月试用期就被辞退，居然骗长城是联想的老资格职工，来了就干产品总监）。这群混混儿怎么跑到长城的，长城居然能让他们在这个位子上混二年半。长城高层应承担失查之责。再接下来是孙治成单枪匹马跑回来收拾这个烂摊子，找了原长城山东分销商金智能的老板吴庆生，（又引进了长城体系内部的外脑），居然操盘几十亿的长城资源，你们也真够放心的。此人鼓吹霸王营销与现在的狼性分销异曲同工，此人在长城干了个灰头土脸，最后又跑到了实达，终于把实达干黄了。这帮人到2003年已经占用了长城15年的时间，宝贵的15年哪！这是抢占至高点和瓜分市场及创建品牌知名度的宝贵的15年哪，这是我们先机尽失的15年哪！2003年长城终于气极败坏地把营销扔给了神州数码，自己的亲生儿子自己不教育，不养，让别人代养，能好得了吗？孩子一去两年，把长城各地员工开了个精光，为睹气吗？长城搞不好完全是员工的事吗？可怜的邓农，守着空房陪着神州数码二年，最后也凄然而去。现在他在中航信干的不错，人家的利润大幅提升。为什么？因为邓农在长城学到了反面教训。这个品牌拿回来时从2000年马黎的32万台由吴庆生折腾到18万台，再由神码折腾得只剩下十四万台。神州数码二年内将长城渠道破坏殆尽。这些惨痛的十八年的回忆，我们付出了几亿元的损失。我们最终堕落到最无声无息的烂品牌——可别忘了，我们是号称有六百亿资产的国家特大型企业！我们每一任都把责任推给上一任，我们就不想一想一个人的职业素养和道德吗？这十八年中，职业素养最好的是马黎、陈良华和司练国这一任。联想的杨元庆也正是和马黎、陈良华（非常棒的IT市场分析策划大师是杨元庆的同学）的博奕中学到了市场规则的精华。我们如果从马黎时代开始推进到今天，我们的渠道构架、渠道规模，品牌效应早就应该进入到150-200万的市场规模了。长城显示器在市场上有今天的规模就是因为我们在渠道政策上有一个明确方向，有一支稳定的有经验的干部队伍和有能力的员工队伍。但这一切来自于政策的明确和管理流程的清晰以及长期的坚持。电脑整机走到今天这个可怜的样子，就是像个猴子一样，一会一个主意，一会一个调调，这是长城对整机营销没有主心骨，把握不定客观内在规律造成的。
　　
以上我们回顾一下历史，我们是在不断地更换领导人，不断更换员工，不断更换政策的怪圈中走了二十年，为什么更换，不知道。焦虑使然。从2005年10月重新组建整机事业部至今一年，我们的思路仍在摇摆的摸索和实验之中。渠道伙伴们也从善意的跟进，摸索，适应走到疲惫与麻木的状态。我从10月下旬开始对我们的合作伙伴做了一个调研，也做了一个统计。你们可以看一下我的提纲，这都是我关心的问题，你们关心不关心，或者你们关心什么，这就不关我的事了。我只想秋后算帐，因为大家都年青自负，谁也不认为自己做的不对，只有市场能说话，我们不必用绝对数量说话，就像中国GDP政治一样，只要有高GDP指标，不管是怎么来的，甚至是编的，都能升官发财。长城20年来各任领导层层下达数字目标，对战略管理，战术策略的运行，内部流程管理和协调不闻不问，放任自流。一旦出现问题就采用短视的临时堵漏打补丁的方法，内部互相推诿，以至形成了一种中国特色的国企文化和长城文化，市场渠道除了我没人有耐心陪各位玩这么久。这次的调研，渠道有80%脚踏两只船，60%不敢对长城电脑死心塌地的做出资金和精力投入，30%的渠道已决定抛弃长城，并正在做转型和收尾工作。这些渠道介入长城10个月到1年，长城没有用自己的行动给他们成长和成功的信心，我们问题出在哪儿？
　　
因此我也不必客气，只想干脆地告诉你们哪错了，哪对了。

别想再忽忽悠悠搞一年，长城没有工夫了。“敢拼才能赢”现在不对了，“认输才能赢”！长城要认输，才能改变，才不会输。长城品牌的建设不是空话，不是为建设而建设，制造转品牌，不是心里想就能办成的。电源、显示器搞的再好，也不过是在DIY和OEM圈里混，也是那个小范围的品牌。整机现在已经是个销费品和工具了，如果没有广大受众和各行各业的认同，长城不可能有真正的品牌。黄茂青干了两年，市场上没动静。白强整天搞两张彩页，末端见到的经常是过期的，一次一个经销商分几十张，你们的市场专员们还为此做拉帮结伙的材料和手段，听话的多给两张，不听话的一年一张没有。

中国现在的计算机市场靠1毛钱一张的彩页就能搞出品牌来？

不知道陈肇雄董事长批过多少品牌建设宣传公关预算？花哪去了？给电脑卖场当房租了吗？品牌建设是个长期的过程，品牌建设的最终结果是长城电脑的市场占有率，相反没有长城电脑的市场占有率也没有市场品牌建设的成功。现在整机事业部象头驴一样天天以数字为先导，不管用什么压、骗、骂、哄，扔出台数就行。所谓市场品牌建设，渠道们听不见，看不着，一不能鼓舞士气，二不能配合渠道销售，三不能给渠道希望。二年了，销售与品牌宣传两张皮，老死不相往来，渠道见不到成效，没有资金。本人见过陈良华的团队，是在长城资金有限，1年只给100万元的情况下如何进行公关宣传的。黄茂青工作两年了，你的公关宣传与长城电脑于事无补。长城品牌建设与长城电脑销售的长期脱节是长城第一大错事。80%的长城渠道信心不足与此也有很大关系。这是我调研结果反映最强烈的一项。
　　
长城在渠道构架上摇摆不定，这是整机事业部第二错事。

以长城现在状况，每省有一至二位有资金实力的全职分销，使分销做大，吃饱，挣到钱是你们唯一可以做的简单的事，你们把事情做复杂了。分销商是个蓄水池，是个奶妈。你们渠道工作唯一可做的是末端渠道招募和末端渠道培训、指导和激励。这些事你们的员工不爱做，也不会做。只会天天围着分销商，压、骗、哄、挤，全部工作就是月底压货，以便完成任务，拿工资。一旦分销商有怨言，就再去搞新分销商骗人家压货，搞二个三个甚至四个分销商内斗，甚至将家用特约代理商、商用行业代理商全部打开口子团购，并美其名曰“引入竞争机制”。最后你们搞的大家都不务正业。分销不像分销商，大量搞自营并利用自己优势打压经销商。经销商团购对抗分销，并互相打压，拼价，最后谁干长城也没挣到钱，于是大家都脚踩多只船，拿长城电脑当作料。情况好了，多卖两台，不好就卖别的。从暑促之后长城电脑状态转入平庸，你们不要找什么英特尔或物料的客观原因，这是渠道对你们的政策，构架，工作作风打的分。如果不改变，十二月到明年四月前，这个冬天并不好过。渠道对长城品牌的诚忠度和信心如果得不到稳定提升，一旦树倒猢狲散，崩盘速度会很快，Accer的PC机和TCL的低迷状态都是前车之鉴。渠道构架不清，扁平化、区域分销制举棋不定，资源投向分散，甚至员工得不到明确指令式各行其是，这是今年年初开始你们的第二个错误。
　　
你们搞什么狼性分销。我不知道这是什么意思？是要求渠道对长城像狼一样吗？显然不是。你们和你们下面的专员恨不得分销是狗，只能摇尾乞怜，稍不顺意，或有不同意见，就用各种招数整治分销，制造麻烦。让分销商对下级渠道象狼一样凶狠？我们求人家卖，人家还不卖呢！再说要做生意，和气生财，商量做事，我对人家狠什么？莫非你们对分销压货，分销也不顾市场客观条件狠狠地向末端压货吗？还是你们让分销商对其它品牌厂商发狠？现在发狠怎么发？就是唱对台戏，打价格战，你们给他们打价格战的本钱了吗？还是想让分销商不计成本赔钱为长城做，以便显出分销商的狼性，让你们看着爽？

如果这些事屁都做不成，你们鼓吹狼性有屁用。全中国的IT界除了TCL扯这种淡，长城扯这种淡有什么创意？长城的文化是“实事求是，热情服务”。一年多了，你们找到几头狼？市场不买这个帐。你们把自己变成狼还可以，无情，无义，凶残，再多点不讲道理，不听合理意见。你们把内部机制变成头狼，要下属无条件服从，扼杀创新思想，动辄开除、解雇。你们用这些方法制懒也行，但用不着用这种笨办法。长城的马黎和邓农都是属于儒将，他们有自己深层的思考，同时他们最大的特点是能沟通和倾听，能激发下属根据当地的客观条件，按公司的大政方针合理地处置情况。
　　
所以在整机事业部建立的狼性文化冲击了长城公司多年来坚持的“实事求是，热情服务”的企业文化是你们做的第三件错事。

而你们在内部造成的个人竞争取代了团队作战，造成员工内部抢资源拉帮派，进而传染到分销商经销商的层面。这种表面文章只能造成内部员工和长城渠道的混乱，隔阂，在对外作战上起不到任何激励作用，徒有虚名。我从来不信一个吵吵闹闹的团队，对外作战能成为一个拳头。这种情况只能造成骛蚌相争，渔翁得利，而获利的不管是对内部还是外部的对手。TCL内部的干部混乱，各大区以邻为壑，互相拆台，分销经销之间的内斗，盖出于此。最后树倒猢狲散，每个人都是一肚子气。所以运动内部员工，运动外部渠道的狼性文化早早可以休矣。现在应该是回归理性，回归和谐，回归平淡的时候，是韬光养晦，深刻反思的时候。在长城引入过度的非理性的竞争机制，狼性文化破坏了长城的团队精神和热情服务的宗旨。这是你们的第三个错误。
　　
政策和路线决定之后，干部就是决定因素。从2005年末至今，你们的干部队伍急剧扩张，同时也在实行低薪酬制。包括员工的各种福利与保障，完全是采用珠江三角洲雇佣农民工的短视做法，是你们的薪酬制度造成员工人心浮动，造成员工腐败丛生，你们的管制措施，都会被变成表面文章和敷衍了事，你们学会TCL的大区权限和基金运作的操盘方式在低福利保障的前提下是一种弊大于利的管理策略，TCL用这套办事打击异己，拉帮结派，中饱私囊是公开的秘密，渠道内斗，缺乏公开和操盘透明，也是众所周知的事。我从不信一个企业靠政策多变和暗箱操作能在市场、与渠道合作伙伴中建立诚信并能与之生死与共的。这些员工来自IT的各厂商或各个IT的干起事来不上路。营销型商业公司。说不懂，懂点，说懂，你们认为这叫有经验，并且让他们看看你们的学习系统就急忙上路。他们不懂长城的文化，没有国企的气派，却以一个个体人的思维、习惯、毛病、处事方法代表着长城公司到下面指手划脚，胡说乱讲。你们的要求：拿量回来！完成不了任务，插红旗！插多了解雇，再雇新人。长城在这种对员工干部的粗放管理的模式之下，很难形成一个有企业文化底蕴、风格、作派的强有力的团队，就象一群吵吵闹闹的乌合之合，不但让对手看不起，让我们的分销、经销商们看着也泄气。人家不愿意指点你们，怕你们穿小鞋整人家。因为对他们的敬而远之，造成对长城的敬而远之，这就得不偿失了。认为对长城员工职业素养差的在我们调查中占65%的比例！有的经销商甚至说：“一年也看不着他们的鬼影，就知道月底打个电话问卖了几台。”
　　
电脑界二十年来养成很多坏毛病，这里也有许多的潜规则，IT人都知道。你们的员工大概在不知道怎么为长城做工的时候，就知道这些潜规则。所以每批员工进入长城之后，第一个任务就是洗脑。要教会如何代表长城运作产品、哺育渠道，对渠道的营销做好服务工作，要求有公平、公正之心，要设身处地地为一线经销商着想，为他们排忧解难。而我在你们嘴里听到的都是管理和掌控渠道。每个省都是几十个独立法人渠道，钱是人家的，你派一、二个初入商海的小屁孩掌控人家的经营干什么？你以为你们是什么活神仙，你以为别人公司的经理都是傻子，请你们派操盘手来，这种文化差异，这种霸王营销和狼性分销是极让人反感的。三、五个月内尚有效，那是渠道给你们面子，最后会演变成软抗、硬顶的厂商与渠道的文武大戏。不信你们玩上一、二年试试。
　　
你们可以在你们员工内部制造高压态势，你们的员工想在渠道中制造高压态势。这大概也是你们想做成的状态。这大概是狼性分销所追求的境界。我告诉你们，天下靠蛮力而为的事必不能持久。你的员工会疲惫，渠道会麻木，最后你们这些始作蛹者也会觉得玩的没意思、无奈和力不从心。与其无趣的收场，为什么不去追求和谐之道。为什么不使长城、你们的员工、渠道营销形成一种“荣辱与共”的生存状态。你们可以对员工大声申斥、大喊大叫，以期激励他们，但成效不大。因为他们不知道怎么干，不知道方法，因此他们自动创造了杀鸡取卵的方法，这与现在追求GDP，破坏能源和生态有异曲同工之妙，与长城二十年来一次次搞渠道建设，再一次次破坏掉也有异曲同工之处。你们对员工缺少face to face的职业培训，你们也没有给他们成长的时间。你们认为“三条腿蛤蟆没有，二条腿的人有的是”。你们力图用不断换人的车轮战法，以减轻人员培养的成本和时间。你们不信“十年树木，百年树人”的道理，你们只想“一万年太久，只争朝夕”。你们难道不懂“欲速则不达”吗？你们甚至没有教会他们“敬业”，他们只是在数字目标的压力下，在工作职位和工资的压力下，四处乱跑。做为一个高层领导人，服人心难那，单纯依赖和迷信于权力的制衡，其实你们身上也缺少人文哲学性的东西。马黎离开长城已经6年，但在渠道中依然有口啤，吴庆生死到哪去了，无一人打听。为什么？除了人文的东西，还有职业的素养。
　　
对员工招而不教，以至一年多来，长城基层没什么像样的干部，浪费了干部培训和成长的宝贵时间，这是你们的第四个错误。
　　
计算机行业经过二十年的繁荣，如今已经进入到平稳期。在这个阶段内已经不需要冲动、激情营销和大忽悠。激情期的那个时代已被我们这一代人享受完了。谁让你们晚生了二十年。可悲的是你们虽没经过，却在憧憬，梦想回到那个激情燃烧的岁月。你们现在三十多岁，内心中仍有激情，但客观现实是：市场在呼唤理性，平稳和务实。你们在制定战略规划时，常常是内心与现实的碰撞，挺痛苦，你们仍梦想“英雄造时势”。而我真心希望你们学“少年老成”来应对“时势造英雄”。
　　
PC产业在这个微利时代唯一能生存下去的条件有二。一是市场规模和占有率，这件事我们用了十八年使其先机尽失，这对后来的领导者造成了极大的压力，梦想“短促出击”和“一蹙而蹴”那是不现实的活神仙。我们现在更多的是“坚持”和“以时间换取空间”。渠道的招募，培育是贯穿全年工作始终的事，别想搞运动。身体好的孩子要养大，身体不好的孩子也一样可以养大，把心思放在培养渠道上，十月怀胎虽然不容易，把孩子培养长大却是要穷尽一生的精力。如果渠道从春天到冬天十来个月的时间，渠道流失30%，再有60%的渠道三心二意。这是在培育渠道上我们没下真工夫，是长城员工没有做好服务工作，没有让渠道对长城产生信任感，更何况我们在政策设计上没有让渠道挣到钱，特别是在7-9月理应挣钱的时候，他们没有挣到。这加速了他们从10月开始的出走潮。我多次提醒长城的员工们赶快上山下乡去挽留渠道，却迟迟不见要领和动作。那么我也只能再说一句，现在各弱势品牌的渠道都在动荡，从现在开始就去再招募渠道，使他们在春节前进入角色，下定决心，以便春天就开始让他们成长。我们的战略和战术缺少前瞻性，并且我们对危机的处理缺少快速应对反应的能力，所以“敢惹事却不会铲事儿”大概也成了各位成长中的烦恼。
　　
长城历任各届领导都在成长的烦恼进程中，任职于长城，这也是以长城的烦恼和以时间换来长城的倒退的一个历史的误会。所以长城既然以生命换来你们的成长，也希望你们用成熟来换来长城的重生。
　　
在PC微利时代生存下来的第二个条件，就是用一个成熟的科学的企业管理中寻求每一枚铜板。现在各PC企业对外拼渠道深度，对内拼管理细致与流程的科学合理性。粗放管理、内部流程不清造成各部门扯皮。这是长城的DNA，为什么，因为历任领导就没有这种管理的真工夫。激情、忽悠、大叫大喊都在力图掩盖管理上的无能和无知。
　　
长城目前从管理和流程上来讲比以前大有改进。但是面对市场这个唯一的对象，以长城这种国企老底子的企业，一切流程和管理，面对市场仍是有些不尽人意的地方，说白了，还存在两张皮的问题。研发、生产制造、原料采购、物流运输、市场推广，特别是市场售后服务，各自在强调本部门的功能、职责的前提下，对市场的反映均采取冷漠的态度。白强猴急，大喊大叫，那是因为他是最贴近市场的。也难怪，他就是管市场的。我想如果他是其它部门的，他也不会因为销售商们着急而着急的，到现在我看白强脾气也磨好了，面对市场的快速要求，也经常是没辙的态度。我猜，大概这两张皮的流程和管理，终于把你们拿到冷漠和麻木的状态了。经销商们在多次的请求和期望之后产生的是失望，然后就是弃之而去。那么一些管理和流程造成市场最后是这样一个状态，我们应该反省吗？我们应该改变DNA吗？各部门的两张皮给员工们造成了执行力不强的环境，对市场和经销商要不然是推诿、冷漠，要不然是撒谎、坑人，不是员工不好，是流程不科学，是沟通不通畅，是脉络不清楚，是员工的培训不到位。
　　
管理和流程与市场脱节是你们的第五件错事，“攘外必先安内”这是蒋介石说的。在从公司管理学上讲，这不算反动言论。中国也是建立了抗日统一战线才打败日本鬼儿的。
　　
七年前我就讲过“计算机就是计算机”。这么多年，中国人人为搞了许多家、商用概念，我从未见美国、欧洲扯这种淡的。既然我们把他搞成了中国特色，也只好硬着头皮干下去。但是你们不认为这是扯淡，反而推波助澜，那就大错特错了。其中最错的是TCL和长城，TCL的DNA就是只会干家用机，因为领导人物杨伟强先生本来就是卖电视机出身的。但长城十八年来一直在商用机下了很大的功夫，也是我们的长项。七成商用、三成家用这是十多年的铁律。也是合理的。你们非要把家、商用干成五五波，心思虽然是好的，但是，你们使用的方法，却是杀鸡取蛋的手段。例如，市场费本来不多，都投入到家用市场，没有用。家用战术原则：第一跟随——对手有什么，我们也有，晚出来——先让对手踩雷，市场启动了，我们比他好，比他便宜就行了。第二让经销商比卖别的牌子多挣几十元，第三，价格采用模糊政策价格决定权交给市场，交给经销商。什么做活动，给小礼品，大家都做。千人一面，一搞多年，也没新创意——都贫死了。不如让经销商多挣点——“重赏之下，必有勇夫”他们怎样攻城拔寨，各人在各地，人家自有妙计，事到如今，家用现在的销量，不是市场疲惫的反映吗？更错的是你们居然敢把商用机的产品线搞没了，一切是要什么，订什么，做什么，这不是“TCL可订制”的翻版吗？这是TCL五年前的概念，现在搞到长城来，并颠覆了长城多年的大企业，大风范。我记得五年前“TCL可订制”就让联想高层偷偷笑个不停，他们跟我说：“TCL成了海龙大厦的小柜台了——现攒！”我说“这是学DELL！”他们说：“你看看，DELL也有明确的产品线，如有特殊，也明确了加减条件和价格，TCL是单单特殊，有这个必要吗？东施笑颦！”一年下来，你们问问末端经销商知不知道长城有什么商用机产品线，刘维这么有经验的操盘手都是一头雾水，刚进长城体系的小经销商搞的懂吗，卖什么都搞不懂，他们有兴趣卖吗？
　　
家、商用在你们的管理下成了两套班子，两套人马了。家、商用产品线互相交叉，价格互相打压，经销商迟迟不会买长城计算机。这个人跑来让买家用，要不然不给报销装修费和市场支持费，那个又跑来让做商用，好不容易搞个小单子，那边又跑来让用家用机做单交货。最后商用家用都有可订制，都有特价，两批长城员工，互相防范，互相较劲。这是不是就是你们想要的引入竞争机制和狼性营销。简直是小玩闹，也不怕联想、方正笑话咱们。我在TCL做了一年半，这些小把戏，我受了一年半，也受够了。你们虽然一再否认，但是我还是要再一次告诉你们，多探索、多学习、多创新。照抄TCL的一套是没有办法融入长城大国企文化的。这是你们的第六大错误。
　　
我原来想写十大错误，只是因为你们十八日要开会，我只好先写六个。

我想开诚布公的说出来，以期引起大家广泛的讨论。现在我们连开经销商大会的勇气都没有了，那我就干阳谋，广散英雄帖，为你们征求民意，我希望收到我帖子的兄弟们，都给我回帖，讲讲你们的希望和方法，以便我来进谏。

总而言之，这是本老头儿尚有激情、信任、尚存希望之举。

“唯有杜鹃带血啼，不信春风唤不回。”长城电脑就象我曾经插队的地方一样，虽然有太多的辛酸与苦难，但我仍旧爱他，因为我在那里付出了我的生命和青春。
　　
　　
　　
附：北京华能隆源科技有限公司市场渠道调研提纲 　　
　　
① 今年卖长城挣钱没有？买了多少台？家用？商用？家用每台大概挣多少？商用SMB每台挣多少？商用打单每台挣多少？占用多大资金？比联想、方正、同方、TCL挣的多吗？你公司是以做长城为主？还是为辅？明年还卖长城电脑吗？
　　
② 我们在服务上有那些不足的地方？希望我们做那些改进。譬如：在运输的快捷安全，商务反映速度，员工的主动服务，对销售指导的前瞻性，维修的快捷协调性。
　　
③ 长城集团在运作上有哪些不好的地方？譬如：产品线是否清晰？价格竞争优势明显吗？产品线有哪些要改进的地方。政策传达有无滞后？长城的业务人员一年去过你们那几次？打过多少次电话？有无拉帮结伙，打着长城名义胡乱许愿，骗用户压货？你们应有的报销，长城有没有赖帐不算的？有没有报销不及时的？怎么发生的？长城员工谁干的！
　　
④ 长城的质量怎样？一般损坏部件集中在那些地方？你们都找谁维修？服务态度怎样？（特别了解笔记本状况）反应时间有多长？有没有拖着不修，相互推诿的现象？长城在你们区域内的销售网点布局是否合理？有没有人人为的恶性布点，有意造成你们内部恶性竞争，以期加强厂家对你们的控制权的。 

编后按：

天使和魔鬼都有翅膀，苍蝇和臭虫也有，但是它们的本质不同。如何提升自己的本质？让自己人生更有高度和深度？

正如不敢登台永远就得不到掌声，思想不发散出来就永远得不到提高。

《魔鬼训练营》欢迎各位有至提高自己的读者朋友来稿，我们会根据您的来信频率和成长速度来给您定期提出规范化的建议和意见，同时，更有希望成为我们的正式一员。

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