13年前，他在电脑城卖“386”电脑的配件，逐渐成为电脑城中的NO.1；6年前，他抛弃了原有零售模式，把连锁业态引入IT零售业，创办了宏图三胞，引发业界洗牌，并迅速成为全国IT零售第一强。

据最新排名，宏图三胞名列连锁业第17名，单店盈利率远超国美、苏宁。令人匪夷所思的是，创始人袁亚非居然是一个对电脑一窍不通，至今不碰电脑的人。

就在这周，宏图三胞高调发出“江湖必杀令”，正式向占据IT零售业半壁江山的电脑城宣战，宣称要对电脑城“定点清除”，把这一落后业态扫入历史的垃圾桶。虽然不少电脑城表态“存在即合理”，一些小商户号称要殊死一搏，但强硬的背后，不乏对生存的担忧。

在南京市宏图大厦的30层顶层，记者见到了三胞集团董事长袁亚非。他个子不高，一头短发。说到兴奋处，会用沙哑的嗓音“暴风骤雨”般狂喊。正是这种无畏，让他在IT洪流中稳稳站住，并不断壮大。

在电脑城永远做不大

“我不希望宏图三胞打上我的烙印，那样新人很难成长”。刚见到袁亚非，这位IT强人却如此表示。因为他已经不再担任宏图三胞的领导，而是主管三胞集团的业务。但实际上，宏图三胞发展的每一步都在他的掌控之中。

宏图三胞占据着华东地区重点城市40%的市场份额，这原本都是电脑城的份额。在发起“定点清除”的战役后，袁亚非的说法是：“不是我逼死了电脑城，而是一个全新业态对落后业态的取代。我们只是起了个加速器的作用。”对于电脑城的软肋，他太熟悉了，因为他曾经是其中的一员。

13年前，在南京雨花区审计局当公务员的袁亚非，由于厌恶了按部就班的工作，决定“搏一把”，下海“寻找幸福和快乐”。他退还了单位分配的住房，可具体干点什么，他并不清楚，只知道“实在混不下去，就去水西门卖咸水鸭，卖鸭子的都是万元户”。

某一天，他在小饭馆里吃饭，无意间听说从深圳倒计算机配件到南京卖，利润高达20%到30%。在“海”中挣扎的他顿时两眼放光，仿佛看到了救命稻草，当时就决定：我也做电脑！他借来10万元钱，带上一个懂电脑的朋友直奔深圳，进了第一批货。坐火车回南京时，他们害怕损坏这些高科技宝贝，不敢托运，每个人背一大包，肩头上勒得全是血痕。

第一单生意很快做成了，随后，袁亚非进入南京珠江路电脑城，开了一家“三胞”装配公司。在上百家卖兼容机的小店当中，他的店铺是最臭的，因为他租下了电脑城最靠近厕所的一间。苦于位置太差，没人上门，他想到了打广告。在1993年，打广告对卖电脑的小摊贩来说，还是破天荒头一遭。辞职前月薪不过200元，但他狠心拿出100块钱登报：“三胞电脑，全市最低价”。很快，订货电话如潮水般涌来，手下的伙计忙得团团转，每天的利润能做到两三百元。在那段疯狂的岁月里，赚钱的冲动涌动在袁亚非身上。他卖力地进货、卖货，周转一快，就恰好吻合了电脑更新快的特点，所以“日进斗金”。到1995年，他已经有11家店铺，成了南京的“电脑大王”。

成功之后，他很快就陷入了迷茫：“店铺很多，但总是做不大。后来想明白了，传统的销售习惯是个阻碍。很多东西不能标准化，就只能小打小闹。”拿手下的伙计来说，他笑着问记者：“你知道我怎么培养他们吗？我要求他们先花5分钟和顾客聊天，立刻判断出他有没有钱，懂不懂电脑，怎么宰他。”在电脑城，想把自家的货卖出去，核心竞争力不是资金和技术，而是察言观色、随机应变。凭一张嘴搞定顾客，就能赚到钱。可惜这个本事无法大规模复制。更糟糕的是，伙计们一旦学会了这套本事，就想单飞：凭什么给你打工？我也可以花2000块钱租个柜台卖电脑。这个模式，注定了电脑城里都是小店，十年前是如此，现在还是如此。

另一个无法做大的原因是诚信问题。电脑城大多位于黄金地段，高额的租金让摊贩们压力很大。“卖货全靠一张嘴，就意味着没标准，没标准也就宰一个算一个。顾客不信任，生意永远做不大。”他至今记得一位顾客来买硬盘的情景：“我的硬盘进价是900元，我给顾客直说了，可他完全不懂，还价750元。最终我们以910元成交，可他竟然拿出放大镜看硬盘，然后还闻了闻！”说到这，袁亚非情绪激动，这两个动作只是一瞬间，却反映出在顾客心中的想法：电脑城就是随意宰人的地方。

生意很好，可他很苦恼。电脑零售的路在哪儿？

“王大妈”屡试不爽

一次，袁亚非到深圳出差，第一次见到沃尔玛超市，他惊呆了。“我觉得奇怪，沃尔玛的东西别的地方都能买到，也不见得便宜多少，但怎么客流这么大，十几个付款通道都排长队。”他敏锐地感觉到，它的成功一定有道理。他买下介绍沃尔玛的书，茶饭不思，拼命研究起来。一个想法出现了：为什么不能弄个电脑连锁超市？

他决定打破旧有销售模式，把沃尔玛、戴尔、麦当劳的模式混合，独创了一个“WDM模式”，被业界调侃为“王大妈”。W是指沃尔玛，学习它直接向厂商进货，采用仓储式方式销售电脑和相关产品，保证品种齐全，让百姓自由选购；D是指戴尔，要像戴尔那样按需定制，消费者可以在门店里随意选择电脑配件，由宏图三胞服务人员当场组装，明明白白让你看到电脑的生产过程；而M表示麦当劳，借鉴它的标准化服务和连锁管理，保证服务质量，同时稳步扩张。

家电业、日用百货业，都是从散乱的个体户走向大型连锁。同样是卖东西，连锁的本质是什么？这个问题，他曾问过一位家电连锁巨头，那位老总答：标准化服务。可袁亚非却认为，连锁的价值在于具备诚信的基因。在电脑城里，大大小小的摊贩各自代理厂商的产品，这一家是A公司的代理，另一家主要做B公司的产品。遇到消费者时，大家都推荐自己代理的品牌，贬低其他牌子。而宏图三胞把所有的厂商都引入，既有品牌机，也有齐全的兼容机的配件。于是，卖谁的产品都是卖，“如果我帮厂商骗客户，客户上当了，他不会骂厂商，只会骂宏图三胞。”这时候，公司不再是产品代言人，而是客户代言人，客户需要什么，门店就按需推荐。

2000年，带着“王大妈”理念，宏图三胞一经出世，迅速戳中电脑城的软肋，电脑城里的小摊位大批关门。后来，他每到一地开分店，当地的电脑城会联手封杀宏图三胞。有的铺天盖地打广告，有的干扰施工，可袁亚非毫不在意：“他们本来就是利益联合体，电脑城主管方只顾收租金，几百家小铺位也不可能真正联合起来，这个联盟很快就散了。”

“要站在一个高度来看”，他想得很透：“连锁业态之所以能取胜，在于符合人性的发展，符合了历史趋势。电脑已经从专业领域走向家庭。老百姓喜欢舒适的购物环境，注重心情。在电脑城购物，离不开与商家斗智斗勇，往往是货比三家再一番唇枪舌剑之后，才把东西抱回家。不仅过程痛苦，而且效率低下。”而连锁业态，全部是明码标价，服务也有保障。孰优孰劣，一目了然。

在上世纪末，这位不懂电脑的人就想通了这一切。而那些谙熟IT的同行，却长期沉迷在旧模式下，迟迟没有改变旧习。

家电连锁不是对手

电脑城里的小摊贩无力抗衡新兴的连锁业态。然而，国美、永乐、苏宁这些家电连锁巨头也在卖电脑，而且都宣称要把3C数码类产品作为新的增长点。宏图三胞内部的不少高层管理人员都害怕了，准备和家电巨头打一仗。袁亚非很清醒，牙缝中吐出几个字：“做电脑的不懂连锁，做连锁的不懂电脑。电脑的特性和电器完全不同，他们不是我们的对手。”

说到这儿，他先说了个教训。曾经有一段时间，店面反馈说某品牌的一款电脑卖疯了。袁亚非抓起电话，开口就向厂商经理订2000台。谁知对方反倒劝他少进点货。听罢他纳闷了，我付给你真金白银，干吗不给我货？答案很快揭晓，这批货刚到，厂商已经推出了更先进的产品，而且价格更便宜。摩尔定律早已指出，每隔18到24个月，CPU上的性能会提高一倍，每款CPU一问世，身价就在缩水。

其他连锁巨头曾经问过袁亚非，为什么IT产品很容易积压。袁亚非笑了，现在轮到他嘲笑对手不懂电脑了：“电器和百货有相似之处，但电脑不是电器，这就是沃尔玛不卖电脑的原因。两类企业的组织管理、产品结构、更新速度、销售方式、服务模式，截然不同。”

“别看我不懂电脑，可我手下的高层全部是IT精英，我们发明了halfhalf（一半对一半）模式，不能完全听信市场的反馈”。他如数家珍，大侃商业经：对于CPU这样的核心部件，公司早就把英特尔和AMD两大巨头全年的产品计划搞到手，并且有一批专门人员盯牢各厂商。厂商有什么新品计划，采购人员早就摸得一清二楚。另一方面，为了应对变化，宏图三胞的产品更新速度和库存是以“周”为单位。每周二之前，各门店报采购量。然后根据厂商的动向，决定最终订货量。这就是一半对一半，总是保持适度超前，公司的产品快速消化，不会积压。而其他连锁企业做不到这一点，一次订一大批货，根本卖不动，越放越没人买。

同样是连锁，袁亚非可以轻松应对：“他们的诚信我具备，我的专业他们没有。”当手下把3C连锁店当成对手，袁亚非勃然大怒。“十个人去买家电，里面顺带有一两个人买了点数码产品。为了抢一个人，犯得着和家电巨头刀剑相对吗？电脑城还占据了40%的市场份额，不打电脑城，打谁？”
 
　
向习惯开战

扩张，早已是箭在弦上。

从2000年创办以来，宏图三胞一直局限在华东地区，扩张相当理性，更多的是积累经验，苦练内功。2003年不过20家门店，2004年店铺扩大到35家；2005年70家，今年年底有望突破100家店。据一位高层人士透露，宏图三胞的单店销售额接近苏宁电器，但营业面积只有对方的1/3，品类也只有对方的1/3。

今年7月，宏图三胞提出了PCMALL电脑超市的概念。原本被“严加看管”的贵重商品，现在全部开架摆放。消费者可以直接触摸、亲身感受，美其名曰“体验消费”。到明年年中，所有的宏图三胞都将变身为PCMALL模式。在袁亚非看来，电脑城拉客式推销和大商场贴的“请勿动手”都是落后的销售方式。宏图三胞本身是改变习惯的结果，而夺取更大的市场份额，则需要改变消费者的习惯。花这么大的代价搞一个“升级版”，就是要尊重人格，尊重细节，改变大众去电脑城的习惯。

此前由于规模小，宏图三胞无力对抗电脑城。随着规模增加，宏图三胞控制了华东重点城市40%的市场份额。在刚刚过去的7月份，其台式机销售额近2亿元，笔记本也达到了1.5亿元。凭借规模，宏图三胞可以拿到更低的进货价，一场新旧模式的大战已是在所难免。宏图三胞在本周宣布，砸下20亿元，重点清除电脑城里的大型商户，甚至区域级代理商。武器就是价格，宏图三胞上海分公司总经理李筱白亮出了底牌：同一产品，比电脑城便宜100到200元，如果有更低价格的产品，公司“三倍退还差价”，直到电脑城萎缩、转型、关闭为止。

对于自己出道的电脑城，他看得很清楚：“全球化时代，品牌集中度大大提高。以前的地方品牌一夜之间就消亡了，现在台式机只剩6个品牌，你说电脑城那么几百家人怎么卖？”电脑城其实一直在变，昔日都是兼容机店铺，现在则是笔记本、

MP3、数码相机的天下。原因何在？袁亚非一语道破：“只有卖品牌集中度低、信息不透明的产品，他们才能从中牟利。”

如今，袁亚非在潜心研究多元化投资、专业化管理。虽然他逐渐淡出连锁业务，可他留下的“王大妈”模式却成了业界的偶像，不少人争相效仿。回想起来，一个丝毫不懂电脑的人，在电脑城起家，摸准IT产品升级快、跌价快的特点，打破旧习惯，独创出一套完备的运作机制，最后还要把电脑城送进“垃圾桶”。这本身就是一段传奇。

人物档案：

袁亚非，1964年生，江苏三胞集团董事长，集团以制造、连锁、地产为三大主业，资产逾60亿元，年销售额逾100亿元。旗下“宏图高科”控股了中国富士通打印机。他还打造了一个从铜材加工到光电缆制造和通信载波制造的产业链。

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