2006年7月31日，《日经电子》（Nikkei Electronics）以《鸿海，究竟是敌？是友？》做为封面故事，分析鸿海的优势，以及日系企业应如何看待鸿海，非常值得玩味。

为了抢攻今年下半年的商机，日本各家消费性电子厂商如任天堂与新力，最近分别推出游戏机“Wii”与“PS3”展开正面对决，而Wii 与PS3背后的代工厂，就是多数日本人没听过的Hon Hai－－来自台湾的鸿海精密。

这早已不是新闻，从美国苹果电脑(Apple)iPod的nano系列、摩托罗拉(Motorola)的Razr手机、戴尔(Dell)电脑、日本任天堂(Nintendo)DS、新力PSP，到芬兰的诺基亚(Nokia)手机，虽然挂的是不同品牌，但都是由鸿海代工。

日本人害怕鸿海的四个理由

在日本，许多人还搞不清楚鸿海(Hon Hai)或富士康(Foxconn)，但是鸿海集团总营业额已经超越了日本人熟悉的夏普(Sharp)与三洋电机(Sanyo)。究竟鸿海有什么本事，让日本厂商摸不清究竟鸿海是敌人还是朋友？日本人为什么怕鸿海？

理由一：鸿海威胁日本的制造优势

日本人害怕鸿海的理由之一，是鸿海拥有制造高阶精密模具与金属加工大量生产能力，严重威胁日本人引以为傲的制造优势。具体的例子，是苹果电脑iPod机身背后的金属镜面框体，原本是日本新潟县燕市(Tsubame)的金属加工厂，由“专精技术的职人们”少量生产，当年获得iPod代工时，对于这一个从江户时代就具有金属加工绝活的工业小镇，不疑是最大的鼓励。

但是鸿海就像开着“割稻机”的全球军团，让拿着镰刀的日本农夫不知所措。过去技术职人的工作模式，就像一亩亩由人力耕作的田地，稻米结穗之后，农人欢喜拿着镰刀收割成果。但是鸿海的作法是运用自动化机械耕田，结穗时使用割稻机，最重要的是，大量生产的品质跟技术职人的心血结晶不相上下。

这个情景说明鸿海以人海战术二十四小时轮班、大量生产、快速交货的优势，对于日本精雕细琢、限量生产的技术职人造成威胁。原本镜面框体加工的手感技术竟然成为大量生产，这种冲击不能说不大。

鸿海让日本人害怕的，还不仅于金属加工量产而已，模具也是另一个冲击。新力PSP机身的框体有两种树脂，鸿海拥有的“两色成型”技术，让不同种类的两种树脂，可以在同一个模具里铸模成型，这种高难度的技术不是由日本而是台湾的厂商实现。

理由二：鸿海有效压低管销费用

鸿海的管销费用仅占营业额的四％，比日系企业的平均值二二％低出许多。因为鸿海以代工为主，因此鸿海的管销费用不必耗在品牌上。此外，鸿海压低管销费用的诀窍，在于公司上下彻底发挥郭台铭“魔鬼都在细节里”的精神，例如包括要求员工爬楼梯别搭电梯等。

理由三：鸿海的世界知名度极高

鸿海的世界级能见度，近几年胜过日系企业。美国《商业周刊》(Business Week)今年发表的“世界科技一百强”(The Info Tech 100)中，二○○五与二○○六年鸿海都是第二名。日本企业最高的名次，二○○五年是第四十二名的日本电产(NIDEC)、二○○六年是第五名的软体银行(Softbank)。

理由四：鸿海的年成长率太惊人

在郭台铭的领导下，二○○六到二○○八年的营业额每年要有三○％的成长率，如果顺利的话，到了二○○八年，鸿海的营业额会达到二兆元台币，将超越现在东芝的营业额，并紧追在新力之后。

日本人看鸿海四种核心能力

在《日经电子》的报导中，鸿海有办法大量而且多品种的生产关键有四：

第一、模具IT化－－鸿海因为有二十四小时轮班的体制，与模具资料库化相辅相成，只要一星期就能将模具量产化，但是同业需要一个月。鸿海用人海战术，让模具的研发生产二十四小时不间断，甚至在中国成立三所精密模具职训学校，一年培养二千名左右的技术人员，学生经过一年的模具设计与制造训练，只要毕业考试合格，就直接送入“战场”－－鸿海位于中国各地的工厂二十四小时轮班。

第二、零件内制化－－从材料到零件，鸿海内制化零件降低成本。以价格取胜的答案就在于零件内制化。以伟创力(Flextronics)为例，出货额内制率约在一○到一五％，但是鸿海高达到三○％，这充分展现鸿海零件内制化所掌握的低成本优势。

第三、交货快速化－－关于速度这一点，鸿海是绝对不会让客户失望的。 从接单到交货一气呵成，速度感让客户抢得先机。尤其是消费性电子产品的生命周期不长，能够攻占市场供货稳定的商品，往往取决于代工厂的交货速度。

第四、事业多角化－－投入数位相机、液晶电视之外，还跨足投资乙醇产业与镁合金原料。

日本人看鸿海五个成功秘诀

《日经电子》认为，鸿海能够如此成功，靠的是五个秘诀：

秘诀一:活用汽车业的know-how架构生产线

不局限于电脑代工，凡能有大量台数的产品，就积极争取订单。因此，游戏机、MP3也成为鸿海的代工项目－这和以电脑代工为主的广达与华硕，或以手机、数位相机代工为主的伟创力有很大的不同。

鸿海代工ＰＳ２的时代，由日本协助建立生产线；到了PS3，鸿海自行建构生产线，这表示鸿海具有自行建构生产线的能力。事实上，鸿海除了请来民生用机器制造业的日籍技术者之外，还活用汽车业生产线的know-how，特别从汽车界挖角，例如富士康总经理戴丰树，就是郭台铭亲自从汽车零件大厂AISIN精机公司挖角过来，请他将汽车业的know-how活用在生产线上。

秘诀二:所需材料零件软体，都透过垂直整合内制

鸿海代工所需要的零件几乎全都内制化，包括连软体都能内制，购并“奇美通讯”以建立内制化软体研发与资讯流。垂直整合，连材料都自行生产，让鸿海成为世界第一。 鸿海超越了一般ＥＭＳ企业的事业范围，除了零件的研发之外，研发的重点向上游延伸，包括镜头等光学仪器的制造、汽车零件的制造技术、生产线的无人化技术，都是未来内制化的重点。

秘诀三:模具设计力与速度优势

鸿海从树脂的塑胶组件起家，对于模具的开发，有相当深厚的基础，再加上二○○○年在东京成立关系企业Fine Tech公司，并交给对于精密模具与铸型相当有研究的东大名誉教授中川威雄(Takeo Nakagawa)来管理。

手机的塑胶框体射出成型用的金属模具，鸿海一星期就能交货，金属框体的金属模具十天就能交货，在最紧急的状况下，甚至三天就交货，让其他同业望尘莫及。资料库的支援也是鸿海具有模具优势的原因，郭台铭在接受日籍记者采访时表示，模具不受景气影响，掌握模具的生产速度，就是掌握领先时间(lead time)。因此，自行开发ＦＲＴ(Foxconn Rapid Tooling)软体，让模具研发与生产可以二十四小时运作。

秘诀四:短期交货的供应链管理(Supply Chain Management)

在鸿海的深圳工厂中，有报关人员长驻，让报关手续尽速办理，因为中国政府给予鸿海的报关上方便，因此，鸿海目前是中国出口额最高的企业。

秘诀五:郭台铭独特的领导力

郭台铭曾说，与其非效率的民主主义，不如合理的集权主义。这是鸿海成功的秘诀所在。大家所熟知军事化管理的另一面，是为员工保有股息配额；轮班制与长时间工作的另一面，则是挖角与广征人才，这些亦柔亦刚的作法，都显现出郭台铭的领导力。

日本公司和企业家看鸿海

对某些日系企业来说，不认为鸿海是敌人，是因为鸿海除了以富士康为名，并没有消费性产品的品牌。但有些日系企业不认为鸿海是朋友，那是因为看到迪士尼与ＬＧ合作手机、Napster以免费或超便宜的价格推销MP3。这样的结合，难保哪一天没有硬体的内容服务产业，与没有内容服务也没有品牌的ＥＭＳ企业联手出击。

新力中金本良治(Ryoji Chubachi)社长表示，新力与鸿海的关系是“合作”而非“竞争”。相对于中 良治的友善，当然也有与ＥＭＳ企业保持距离的企业。

今年六月才刚上任的佳能社长内田恒二(Tsuneji Uchida)则表示，台湾与中国有许多ＥＭＳ企业，但并不代表佳能没有这些ＥＭＳ企业所拥有的技术，日本企业和ＥＭＳ企业合作，不过就是活用ＥＭＳ企业提供的便宜成本。但是佳能找出降低成本的方法，这样一来，并不需要与ＥＭＳ企业合作，原因在于考量整体的成本，ＥＭＳ企业并非最佳的选择。

一位在鸿海工作的日籍资深技术者，在被问到鸿海对于日本企业来说究竟是敌是友时说：“背后有人笑我走私日本技术，不过，正因有鸿海这样大的企业，才能对于规模利益有所期待，我也终于能尽情施展以前在日本时的理想。而且因为鸿海的规模愈来愈大，将来日本企业与鸿海进行合作，也是我对日本有所贡献的方式之一。”

郭台铭给日本企业的意见

郭台铭表示：“日本企业想获得世界市场，就要和台湾合作。”他认为鸿海没有品牌，并不会造成日本企业的威胁，两者是合作关系。郭台铭认为当前日本企业经营者缺少整合的判断力，应该学习过去新力盛田昭夫(Akio Morita)即断即决(迅速做决策)的能力。

相较于日本企业要有九九％的把握才会放手去做，郭台铭表示，过去的他，只要有三○％成功率的投资案，他就放手做了。现在有六○％的成功率，他也照做不误。

郭台铭给日本技术专业工作者的建议则是，学习思考如何缩短开发时间，如何提升供应链管理的效率。郭台铭建议日本公司应该尝试跟国外的技术工作者合作，也许有一天日本技术人员要学的外文不是英文，而是中文。

*鸿海与日本品牌的价格竞争力:

2005年毛利率为5.6％的鸿海，虽以富士康（Foxconn）为品牌名称贩卖电脑主机板，除此之外，并没有自有品牌的消费性电子产品，正因如此，让鸿海的管销费占连结营业额的比例仅有4％，相较于拥有自有品牌的日系企业，管销费用占连结营业额的比例平均值高达22％，连在日本定位类似鸿海的船井电机（Funai Electric），也比鸿海高出许多。

换句话说，如果今天鸿海自创消费性电子产品的品牌，绝对不可能像现在一样，将管销费用压低到这么具有竞争优势。

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