继欧洲开花结果后，宏碁在大陆、美国市场也佳绩频传，面对来自戴尔和惠普的价格竞争，王振堂如何老神在在，精准务实地用「做生意」的智慧来因应？
四月的第二个星期，宏碁以董事长王振堂、总经理蒋凡可兰奇为首，世界各地的区域一级主管，全都飞往法国齐聚。
这是宏碁每季一次的策略会议，决定上季的成果奖金，也规划下一季的目标和方向。
二○○六年第一季，宏碁合并营收八三○．五亿，较去年同期增加二六％，自有品牌成长三五．七％。
亮眼成绩之下，这次的策略会议却有更多激烈的讨论。
原因在于美国市场的成长，可能会让宏碁二．五％的利润率再往下掉。去年第四季宏碁的利润率降至二．二％，引起外资连续卖超，宏碁市值瞬间掉了九○亿元。
主因来自戴尔和惠普的价格竞争，步步逼进。戴尔和惠普开始把以往「不看在眼里」的宏碁，认真当成对手，针对性的战争让宏碁要从老三位置再往上爬，持续营收超过三○％的成长，挑战更艰巨。
面对外面的风风雨雨，竞争者放话要Crash（击溃）宏碁，王振堂怎么因应？怎么完成将宏碁带向全球品牌的大梦？
问：上星期在法国谈什么？今年的目标和新策略为何？
答：今年的目标大概还是继续快速成长，我们确认可以达到财务预测，虽然竞争者频频放话，很多分析师开始动摇，但是我们确认，我们持续有好的产品，在美国和大陆有很好的进展，欧洲维持适当成长，利润要保持，亚太可以更积极。
我们交换所有讯息，结论是情况在掌握之中。一切按照计划进行，没有一些人传播的，宏碁的好日子已经结束，开始不好了。
投资者或分析师，他们期望我业绩成长三、四○％以外，利润率还要从二到三到四％。未来一、二年，我们业绩成长三、四○％，可是我们利润率可能维持二．五％左右。
我们主要成长在美国、大陆。美国的成长过程，利润不可能一下子要从○．五％跳到三％。所以花了一些时间在讨论，美国不能成长太多，利润好的要成长多一点。要让这一整盘棋是在一个整体规划，大家有一个共识后，按照这个规划走。
美国的负责人被讲得有点沮丧，他一直在讲，要嘛大大地成长，先干一场，后面再来拉利润。因为美国你如果要启动某个区隔的战争，你不启动则已，一启动就是一个大战争，你不可能积小胜为大胜，美国不是那种循序渐进，按照线性比率上来的市场。
但今年美国做二十亿差不多。以前是美国亏再多钱都要成长，血流成河在所不惜。现在是能赚钱的才是生意。你要拿钱去贴人家，要流血流汗，然后拿一堆亏损回来，所为何事？
问：有想出维持毛利的方法了吗？
答：我们在这个过程中，一直在思考，全球品牌事业是一盘庞大的棋。过去几年是欧洲先成长，我们就先把它稳下来，这个长期的平衡有很清楚的主轴，就是要大家平均分摊，不能只靠欧洲。
产品线我们现在是靠ＮＢ靠得很重，慢慢的ＬＣＤ屏幕已经占到一○～二○％。今年跟明年的重点就是桌上型计算机，我们桌上型能成长二到三倍，有个一千万台、六％左右的市占率。
在产品的分布上，我们也在平衡，最好能有三到四根大柱子：ＮＢ、ＬＣＤ屏幕、桌上型计算机。接下来液晶电视，智能型手机是第五根。
如果从全球布局，主力是美国跟大陆的成长。大陆可以兼顾利润跟营业额成长，美国一直要管理营业额跟利润的目标，以及它对整体营业额和利润的影响。长期来讲，我们需要美国。地球是圆的，如果我们的业务不是来自均衡的全球分布，我们还是不够格称为全球的品牌公司。
继续成长，强者才能生存
问：你怎么因应美国竞争者的杀价？
答：杀价是每天都在杀，并没有说过去五年他们就不杀我们。以前还扶持你、照顾你、呵护你长大，那个是完全不可能的。你愈小他们愈是要把你踩死。
以前他们不会向不对他构成威胁的公司叫阵。三年前，我一直指着对方说要挑战他，他们根本不响应。最近我觉得我已经很低姿态、不想惹他，我都说和平共存。他回过头来指名叫阵，要砍我们。现在他们感到威胁。
基本上在ＰＣ的市场中，我整体的竞争力、经济规模跟他们蛮接近。这当中当然会有比较针对性的竞争动作，这就会产生磁吸效应，然后排挤其它的厂商。我们如果对杀得更激烈，台湾的双Ａ效应（双Ａ指华硕与宏碁）一定会出来，其它第二级的就会被边缘化。
重点就是，我能不能继续变更大。我如果能继续变更大的时候，他们就对我莫奈我何。因为本来就是强者生存，在国际奥运级的比赛，是没有同情的。这是一比就出来的，绝对是倾全力，对手都是非常高竿的，不可能是鲁肉脚跟你比。
做生意的智慧
问：今年宏碁为了更全球化，做了一些组织调整？
答：未来我只专注两件事，第一个就是，品牌行销的生意智慧。我原来只用marketing这个英文字，我觉得我必须把英文变成中文理解比较接近的一个概念。因为marketing，在台湾翻成行销，对行销这两个字的涵意、概念，很多人有不同的认知，但常常是片段的、扭曲的。所以我现在讲我的marketing competence就是品牌行销的生意智慧。
我特别要把「生意」这二个字放进去，这是一种生意。生意就是做生意、生意人，在理解上，说这个人是生意人，很会做生意，是事业的完整管理能力，才叫生意。
很多公司大了以后，都是按照功能在切，所以常常行销就被理解成一个功能，或者是创意、广告、沟通。常常并没有把行销这个字赋予说，它是有责任，不但是创造营业额，而且要创造利润，把服务做好、应收帐款要收回来、维修要做好，这样完整的东西才叫marketing。
我们现在是做这种生意，我们如果不强调是完整的东西，那很容易出乱子。销售的人只管把营业额做出来，广告企划的人只管把行销创意弄得很炫，产品的只管做出独特，让人惊奇的造型跟设计。要能整体串得很好，把营业额、服务、利润也做得很好，再一次的cycle，又是从头到尾把它做得很好，我现在如果不这样的话，我们会死呀！
部份的能力，不足以成事。我们现在要求一定要成事，如果不能成事，有缺陷的，都是不好。成事是你做出一个计划要八九不离十，利润要能回来，后面没有一大堆的烂摊子，这个是要一个完整的东西。
要做五年、十年、二十年，要靠这个的呀！你是不是能成为百年基业，在里面运作的人感觉会很清楚，我靠这个这样转，可以一直转下去，而且会愈转愈好。
另一个是globalization，就是全球运作的执行能力。
创新一定要有财务目标
因为全球品牌，有时你有很好的概念，常常重点是在执行。而且是怎样全球有效的、准时的、按照计划的执行。这是不容易的，因为你要把整个从研发一直到维修服务，都要很和谐，就像交响乐团，每个都是高手，可是要奏出一个优美的协奏乐章。
协奏在一个地点比较容易，但在全球、不同的市场、文化、商业环境，你怎样创造有效的，真正落实的执行？
问：你好像是个比较务实的人，上次你提到，创新一定要赚钱才叫创新？
答：没有商业价值的创新是没有意义的。任何一个创新必须要有财务目标，因为创新可以异想天开，你可以随时做一千个不同的设计，so what？你钱丢下去就有了，你每天就叫大家胡思乱想、异想天开，这有什么意义？
我要make sure，你今天做一个什么样的创意，这个创意可以产生什么样的产品，产品可以产生什么样的营业额？什么营业额可以产生什么样的利润？可以满足哪个目标市场？这是一个完整的生意。
很多事情，你都是为做生意而做的，你不是为了做那个事情，做完就已经达到目的，我们有太多人在鼓励这样一个讲法，这完全没有投资报酬观念的意识型态，我不是说那个不好，你要很小心，你的每分钱、每个步骤要非常精准，要非常有把握，很确实地执行。你要鼓励这种，不是说做品牌就对了，创新就对了，没有投资报酬概念的那些所做所为，怎么会都对呢？
问：可是品牌要看到报酬，时间要拉更长。
答：这个就是一个错误的观念。大家都容许这样，所以那个错误就会一路一直错，然后就错很大，等到醒来时已经遍体鳞伤。
要精准，不要try and error
真正所谓生意智慧，就是这整个算准的，就是可以这样子。每个国家、产品线、区隔市场、每个event，都有要投资报酬的评估，然后执行出来是不是按照这样。真正懂的人、真正有这种能力的人，就是能做到这样，没有看过这样的人，就认为世界上没有这个东西。
错误的概念，跟没有那个能力，做再久也没有用。
问：可是创新不是要能容许有犯错的空间吗？
答：这也是值得商讨的。我宁可花高薪，我要准，我要就是成。我不要养一堆人，大家在那边try and error，这不一样的approach（方法），我在观察，欧美这些很成功，很先进的品牌，他们都很精准，你不能说因为他们做很久，市场资源大，这些都是似是而非的讲法。他们是很精准，非常有逻辑，非常务实的。
那些享受非常高地位，非常高利润的公司都是这样。他们在这方面的这种end to end，什么ＬＶ、ＢＭＷ、香奈儿，那些都是非常专业的，非常精准，非常end to end的，这是非常有学问的。
第一个，ＯＤＭ跟品牌混在一起一定有问题。我觉得我们能切开，这是所有好事情的起源。原来的概念是说，品牌很弱，所以要一个很强的来支持他，这讲法好像也很有说服力，可是就是因为这样的一个依附或牵连，就注定它没办法成功。
很多人说做品牌，做品牌一定要时间，所以亏钱ＯＫ，很慢ＯＫ，做不起来ＯＫ，什么道理？为什么都ＯＫ呢？然后搞五年、搞十年、搞二十年都ＯＫ，只要愿意搞，都给他鼓掌，什么跟什么呢？这不是慈善或是娱乐。
我觉得很不容易，同样一个文字、叙述，每个人也是选择性的理解，或是理解自己的一套理解，如果要改变理解，有时候要花十年，有一些人一辈子都不会改变理解，就这么微妙的东西。
【声明】DISCLOSER刊载此文不代表同意其说法或描述，仅为提供更多信息，也不构成任何建议。对本文有任何异议，请联络question@discloser.net。
