16开，158页，20元一本的《向解放军学习》一书，是一本非常有角度的书，作者叫张建华。此书的副标题是——最有效率组织的管理之道。我觉得我们这一行业的人，在看郭台铭先生的《虎与狐》的同时，管理者更应该看这书，认真领悟：解放军，这个中国最有效率组织的成功秘诀和他的组织规范管理经验。解放军的生存的根本就三个字“高效率”。军队的管理经验为现代企业组织管理提供了非常好的人员、实践和理论准备。

书中指出，“用经济学的眼光衡量，决定一个国家富裕和贫穷的砝码，是效率；决定企业赢利能力的也是效率，而人类最有效率的组织就是军队。”这的确是我们在企业经营中软肋，在企业里让人最操心的就是“效率的低级化”，总是让人觉得临门一脚时发软头晕。在中国，没有任何组织，在执行缔造者所赋予的使命、在制度建设、在人才培养、在自主变革、在奉献精神以及最大限度地发挥效率方面能与解放军相提并论。

我总认为，企业的确不是一个好家，但是应该努力成为一所好学校。但在和海外、国内，大、中、小企业交流中，我总是发现能称为打上学校烙印的企业非常少。许多电脑企业里，进去时是普通淳朴的农民，出来时却是普通狡猾的农民！但从部队却不同。因为炼炉里的锻造系统的精密性完全不同，按我们的术语说，模具的精密度不同。

书里也写到了些冶炼方法：

★ 为人民服务 ★ 三大纪律、八项注意 ★ 解放军是所大学校 ★ 关心士兵生活

★ 榜样的力量是无穷的 ★ 天下是谈出来的 ★ 军歌嘹亮 ★ 稳定压倒一切

★ 经常拉响战斗警报 ★ 让所有人参加比武 ★ 成绩是总结出来的

这些炼金术，练出来许多很多有趣的部队之星：

西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总裁有5000多名。

麦当劳、肯德基的创始人出身于军人，沃尔玛创始人山姆•沃尔顿出身于军人，汽车大王亨利•福特二世在其父亲经营管理不善，企业出现亏损之时，大胆起用以查尔斯•桑顿为首的10位美军青年退役军官。这些退役军人为福特公司建立起了科学的管理制度，为企业管理理论注入了新鲜理念，使福特公司再振雄风。10位退役军官被称为“蓝血十杰”。

通用公司董事长杰克•韦尔奇20世纪90年代初为和与日本企业较量决定：每年选拔200名退役军官充实企业中层以下管理队伍，并且要求通用的各级管理者要逐批到西点军校接受军训。他认为：“军队的管理改变了当代的商业习惯。”

中国各种不同类型和级别的企业家当中，许多人也出身于解放军：联想的柳传志、海尔的张瑞敏、华为的任正非、华润的宁高宁、万科的王石、华远的任志强、广厦的孙广信、科龙的潘宁、杉杉的郑永刚、宅急送的陈平、广州天佑的张峰，西安新希望的谢建民等等。

据统计，在中国排名前500位的企业中，具有军人背景的总裁、副总裁就有200人之多。

许多朋友老问我，2005年你把精英主板的销量怎么一下成长到12万/月片呢。去年，我谈话的时候不对，不好讲，现在我可以讲一些：

第一，精英公司领导层的务实、谦虚化、大陆化是很重要的转折点；

第二，另一个特点就是我们大胆起用许多各种国防、参谋、警察部队里青年各层退役军官。

目前在我所管理的事业群里，人们戏称“军、警、匪、特”。2006年，我将把青年各层退役军官的比例继续加大，要占我事业群人力资源的60%的比例。

在这里，我还要向各位同仁推荐一篇《向解放军学习》里没有的文章，这是我们事业群里从业务到干部学习中，一堂“干部组织必修课”里要学习的一篇简单但又实用的文章，可以作为企业组织实战中借鉴的方法学。这堂课是加入我们事业群里的中国人民解放军总参某部政委所授课的部分内容，请业界管理者赏析：


附：《浅谈执行力在单位基础建设中如何提升》

部队是行动高度集中统一的特殊团体，要保证行动统一协调就要从部队基础建设入手，狠抓基础建设才能实现让新兵从老百姓到合格的人民解放军战士的快速转变．刚到部队的军人都要从学习“三大条令”（队列／内务／纪律）开始，从认识上解决与老百姓不同在哪里，抓养成是经常性的工作，需要干部花大量的精力，细致入微做起，常检查督导，各级分工负责，齐心合力常抓不懈，才能达到整体行为高度统一，部队才有战斗力．

一、有学习有考核检

条令、业务、制度、规定学习为的是懂得该咋样不咋样，更为的是用，最终就是为自觉地不打折扣地执行。懂了没用，要考考才知道，凡是与基础建设有关的条规学习部队总是要检查学习效果。俗话说，不知者不怪，知者叫明知故犯。人人明知才过关。

二、各级齐抓共管

连长，副连长，排长，班长，副班长，分工负责形成合力，常规检查，抽查，定期不定期检查，突击检查等综合使用，战士在脑子里紧紧绷住“规定”弦，久而久之就变为自觉行动。齐抓共管，共同承担任务和责任，防止有当和事佬或矛盾集中。只有管理者思想行为统一才会发挥管理队伍整体作用，管理才有凝聚力，才出战斗力。

三、责权明细

该谁负责，他就有权利做决定，同时，对工作产生的问题要承担领导责任。防止都抓产生不同“调”或为一件事牵扯管理集体全部精力，或都不管相互推诿，连、排、班长又规定有相应的职责，合理的分工解决了责任划分和权利的使用，使管理有序，责任有追。

四、领导是标杆

领导首先要是遵守规定的模范，要有去影响他人意识和相应的影响力。模范带头作用发挥的好坏，是管理是否有长效的很重要方面。靠命令的执行这样的战斗力是很难经得起困难的考验。

五、变换角色常查

人人都是管理者，同时人人都是被管理者。领导不仅常自查还要自觉接受群众的检查，每位被管理者也要自觉自查，接受群众监督，干部检查。只有全体成员都自觉成为管理者，自愿接受管理，管理才能实现效能最大化。

六，管理目标可操作

目标要明确，清晰，便检查，管理者和被管理都便于操作，才能提高目标可执行程度，你不好检查，他不知道标准，就要从目标具体化上下工夫。操作性强与否是目标是否有效、可控的关键。

七、建立、健全奖罚机制

做好做坏要不一样，程度如何控制，不同的人有不同的看法。我个人认为：原则问题决不姑息迁就，非原则问题本着治病救人。但标准要统一。不搞平均，不搞照顾，重奖主线工作成绩脱出的。重罚或开除主线工作没做好或做糟了的。用好奖罚力度靠激励机制去影响团队辅助执行力的提高。

八、抓好班长、骨干选拔培养

班长、骨干是终端管理者，又是任务执行者，还是情况收集汇报者。在执行力上他如何去实施，直接关系到工作的效果。不要看他不是官，他必须具有超强的领悟、组织指挥、协调能力，一定的授权，创新（变通）能力。不仅要有良好的群众基础，他的执行力就应当非常强。如果他不够全面就只能作为骨干来培养。骨干是有培养发展可能的，能力也比较强，但在某些细小方面还需要“加工”。

骨干要多要成为骨干群，一是相互间有竞争，二相互间有比较。有“竞争”会加速他们成长，又会辅助执行力的提升。有“比较”加快自我完善，也有助于执行中完善我们的任务目标，因为他们会产生很多好的点子去帮助我们在制定和实施计划上更科学合理。

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