到安然（Enron）工作是不是有风险？你若在 2001 年 8 月向安然公司提出这样的问题，会显得很傻。有风险？公司看上去正如日中天呢！它提出的目标是“成为世界上最伟大的公司”（现在仍会有人一脸诚恳地这样声明）。

然而，这个傻问题正是安然会计师谢隆•瓦特金（Sherron Watkins）给首席执行官肯•莱（Ken Lay）的那份著名备忘录里的第一句话，而答案就是“是”，它的含义也很明显: 要尽快应对已经很严重的灾难。可当时，大厅没有一个人有勇气去推想这看来很傻的问题会导致什么样的结果。

假如有人这么做了，他就会发现一条有关商业成功的精辟见解: 愚蠢的问题会导致精明的商业决策。这一条适用于各个时代和各个地区的各个行业。我们这里说的不是生活中那些真正的傻问题（我成天琢磨你干什么呢？），而是说组织生活里的傻问题。这样的问题，没人会在公司的会议上问，因为它们听上去很另类或无礼，要不就是很弱智。

傻问题可不是这样子。相反，它也许深中肯綮，直接对某人或某事提出了质疑，比如某个权威、某项政策，或是固有的秩序。它可能令人不快，谁这么做，就等于在找麻烦。公司反击你的时候，不会指责你制造威胁，它会冷眼相看，并暗示你不了解基本情况，要不就是说你眼浊，对别人看到的东西视而不见。员工自然明白这么做的危险。别忘了，谢隆.瓦特金斯是匿名发送那份备忘录的。

要说明这样的问题是何等的一针见血、它们为何如此难以提出，我们可以举商界最有名的一个傻问题做例子: 这个问题是彼得•德鲁克（Peter Drucker）在 50 多年前提出的: 你是做什么生意的？如果你是公司普通员工，问这样的问题不会得到令你愉快的反应。你很可能不会问这样的问题，更不用说指望得到回答了。德鲁克接下来的几个问题也是如此（生意如何？谁是你的客户？）。

可是几十年来，许多公司一直付给德鲁克大笔的钱，让他来视察并问那些问题。所以，对于傻问题，还有另一种看法: 局外人更容易问起它。顾问不是唯一能提出的局外人。教导者也行。历史上，苏格拉底是最伟大的提傻问题的人（比如“美德是什么？”）。孩子们也会提傻问题，正如本刊今年 8 月号的一篇文章提到，一个孩子的简单问题，导致了宝丽莱相机（Polaroid）的发明。

当然，还有一类人可以毫无顾忌地提出傻问题: 老板。遗憾的是，很少有老板这样做，尤其是在风险较高的情况下。我们来看看肯尼迪总统的经历。在制定猪湾行动计划时，他就没有问一个明显很傻的问题: “我们凭什么认为古巴人民一定会起义？”后来，在古巴导弹危机中，他吸取了教训，不再顾忌自己的表现怎样幼稚。椭圆形办公室吹风会的录像显示，他曾经问过: “你如何知道这是一枚中程弹道导弹？”“这导弹有多先进？”“他们要多久就会发射？”历史学家认为，肯尼迪决策方式的改变，促使他采取了海上封锁、秘密外交等能有效避免核战争的策略。

不过，你用不著担心核战争，你担心的只是你的公司或职业有可能遭到毁灭。你不是顾问，不是苏格拉底，不是小孩，也不是公司的首席执行官。你能冒险去问傻问题吗？你能冒险不去问傻问题吗？怎样做会使你更后悔？你知道答案吧！

因此，你该这样做：不要提问题前先道歉，不要说这个问题可能不重要，也别东拉西扯和稀泥，企图削弱傻问题的影响。你就走上前，把问题提出来！越短越好。不要被随后的目瞪口呆、鸦雀无声所吓倒。熬过这段，你就会有回报了。

在那瞬间的永恒，你将更切实地理解为何提傻问题需要勇气。

你要提醒自己，如果无需勇气，它们也就不值一问了。
 

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